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集团财务管控构建和实施思路与方法研究 　　摘要：本文结合笔者多年在财务方面工作的实践和总结，对影响集团构建和实施财务管控的主要问题进行了深入研究，旨在阐明集团构建和实施财务管控的基本前提，为我国集团财务管控的构建和实施提供一些借鉴和参考。 　　关键词：集团企业；财务管控；主要问题；基本前提；借鉴参考 　　一、集团财务管控构建和实施研究的意义 　　所谓集团企业，就是企业主为了追求规模效益，降低和分散经营风险，在企业发展过程中一般以产权或资本投资为纽带向上下游产业延伸，或以产业转型升级等为手段，逐渐达成的目标。而且集团财务管控在职能、内容、流程等方面，比单一业务的企业错综复杂的多，常常会使集团财务管控制度的构建和实施陷入困境。因此，对集团财务管控制度构建和实施的研究是非常有意义的。 　　二、我国集团财务管控的现状 　　由于我国是从上个世纪80年代才开始学习、研究和应用财务管控的，所以无论是在理论，还是在方法上都与发达国家有一定差距。在加之我国许多企业管理者从骨子里认为国外经验就是好、就是科学、就是先进，即使有些东西是照抄照搬，也觉得是理所当然，大有相见恨晚的感觉，结果可想而知，往往是得不偿失。因为，对于有着上百年管理历史的国家，几十年，乃至有上百年发展史的企业，不胜枚举，这与我国企业相比，简直就是大象与兔子。所以，我想怎么能用管理大象的方法，来管理兔子呢！此外，再加上很多高层管理者在管理理念、水平等方面存在严重不足，导致： 　　（一）集团财务管控观念落后，缺乏科学性 　　由于财务人员长期以来受“下级必须服从上级”传统观念的束缚，而且大多数财务人员都是“只顾低头干活，很少抬头看路”被动型人员。为此，即使他们有了好的管控思路、想法，也不会主动向领导提出，从而导致集团财务管控观念整体落后，缺乏科学性。 　　（二）集团财务管控各自为政，缺乏一体性 　　据有关数据显示，我国大多数企业的管理者都“重营销，轻管理”，导致事前计划、事中控制、事后总结等先进管理方法很难落实；再由于集团顶层设计与下属分子公司治理结构的不规范、不合理，又导致下属企业往往游离于集团财务控制之外。 　　（三）集团财务管控不讲配合，缺乏全面性 　　由于财务部门职能的特殊性，在集团内部往往是“最得罪人”的部门，再加上各级管理者都不是财务科班出身，经营中往往会形成财务管理无足轻重的观念，难以与财务人员默契配合，导致财务人员经常感觉是在孤军奋战、人轻言微；如果再加之集团审计监察部门不健全，缺少除财务之外的第三方声音，可想而知集团财务管控的构建和实施将会何等举步维艰？ 　　三、集团财务管控理论模型 　　理论源于实践，要想在全集团内将财务管控构建和实施开来，首先必须熟悉和了解集团财务管控的三种理论模型： 　　（一）集权型财务管控 　　如果集团下属分子公司的业务是其业务的扩大和延伸，集团应该构建“集权型”的财务管控制度。这样，才能使下属分子公司的战略决策和经营控制权尽可能的集中到集团总部。实施该管控制度的集团，其下?俜肿庸?司产权关系必须全部隶属于集团，从而集团对分子公司才能有高度统一的规划和管理权，分子公司只负责具体业务计划的实施。 　　（二）分权型财务管控 　　如集团想构建“分权型”的财务管控制度，其下属子公司必须是“单独经营、独立核算”的法人单位。实施“分权型”财务管控制度的集团，必须充分给予下属公司预算范围内财务审批权利，以及相应的人事和考核权。集团可以通过分管领导、预算质询会、审计监察等形式监督、指导、干预子公司的经营活动。但，下属子公司的投融资及新业务拓展的审批权必须集中到集团。 　　（三）集分结合型财务管控 　　构建和实施“集分结合型”财务管控制度的集团，主要是将投融资、购并重组、总监岗位以上人员的任用和辞退等重大决策集中到集团，而将经营计划实施为目的的经营权和其它决策权都下沉到下属子公司。在业界，实施时也要看子公司的具体情况，通常对管理不太成熟、业务又比较重要的子公司实行集权，反之会实行分权式的财务管控；或集团也可以通过各专业委员对子公司的某一具体业务实行分权或集权的财务管控。总之，不是纯粹的集权或分权，应具有更大的灵活性和效率。 　　四、影响集团财务管控构建和实施的核心问题 　　影响集团财务管控构建和实施的问题很多，从其性质上可分为外部和内部两类：外部主要是宏观经济与政策、市场竞争等问题；内部主要是发展战略、组织架构、领导认知、子公司紧密程度、企业文化、信息化程度等问题。由于外部问题对集团财务管控构建和实施的影响是间接的，笔者只对企业内部影响财务管控构建和实施的问题进行探讨。 　　（一）集团发展战略问题 　　处于不同时期的集团，与其相对应的发展战略、管控模式也应该是不同的。比如，处在成长期的集团，往往会实施扩张型战略，