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浅谈企业车间管理 　　摘要：随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前大多数企业的生产管理面临着巨大的挑战。一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求；另一方面，大多数公司的生产管理存在很多弊端。在企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。 　　关键词：企业；车间管理 　　中图分类号：F406.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02 　　随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。 　　一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。 　　企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。 　　车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。 　　总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面： 　　首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。 　　其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。 　　再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相