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《联盟》拆书笔记 P3-4 R:现代的雇佣关系往往建立在互不信任的基础上。公司要求员工向其做出承诺，但不会报以同样的承诺。员工的对策则是做两手准备，一有机会就跳槽。 I:现况产生的原因是雇佣双方仅从自己的角度出发，是“掠夺”思路，而不是从“双赢”出发。雇佣的本质是契约关系，契约意味着平等、共识、信任，势必雇佣双方需要遵守契约精神，转变思路。 A1：我经历的有些公司为规避法律对劳动者的保护，而在劳动合同上增加了许多霸王条款，如“销售岗”等不明晰的岗位名称，“试用期内可随意调动岗位”等，员工如不签署就不能办入职手续，员工碍于形势所迫不得不签。从雇佣开始就已埋下不平等、不信任的种子，要使员工对公司有归属感，全情投入工作就很难了。 A2: 虽然举的只是个很小的例子，公司方往往只是当它是一种技术操作，一般也不会真的按此操作，但对于一个刚入职的新员工而言，公司的模糊的岗位描述、缺乏安全感的调动机制等激发的是新员工对公司、制度的不信任感，促使他做出两手准备。那么如何降低新员工的不信任感，从雇佣关系建立初期形成平等、信任的基调呢？1、遵守《劳动合同法》精神，通过明晰岗位录用条件，规范试用期考核等积极方式规避试用期雇佣风险；2、部门负责人有责任向新员工说明其具体的职责范围、绩效评估指标及要求，以上内容必须详尽具体，有一定期限的稳定性；3、如岗位职责有别于面试过程中的承诺时，部门负责人需主动向新员工解释原因，获得对方谅解后，承诺支持其承担新的工作职责；4、公司需及时安排新员工培训，内容包括公司文化、制度、战略等。 P19-P23 R：迪士尼错误对待开创性人才，导致错失电脑动画业务。亚马逊对员工的开创性持开放态度，利用联盟原则创造了价值数十亿美元的新业务。 I：这两个案例告诉我们，公司/管理者对待开创性员工，要有开放的心态，提供表达观点的机会，并且创造出让开创性人才产生和成长的环境。 A1：1、员工层面：缺乏开创性意识，按部就班，对新事物、新知识缺少好奇心；有创新意识，无处表达，或表达之后没有得到及时的正面回馈，甚至是打压。2、管理者层面：（1）团队内部一言堂的局面还是普遍存在，有的也只是做出开放的姿态，实质上还是无法接受不一样的声音，因此就没有机会发现独创的观点。（2）在管理风格上，用同一种管理方式对待不同特点的员工，而没有因材施教，因此就可能错失开创性人才，或者抹杀了开创性人才成长的机会。3、公司层面：虽有流程优化提案平台，但往往结果流于形式，员工提出的意见并未真的得到采纳，并且公司内部的创新氛围也没有形成，平台及配套机制还是过于单一。 A2：1、通过案例培训、互联网公司参访、标杆研究报告等方式让高层意识到创新氛围营造、开创性人才的发现及培养对于公司业务发展、变革管理的重要性；2、提议开创创新者演讲平台，每周五下午安排3位创新者宣讲他们的idea，着重于公司、工作的思考及改进，并将此项内容作为职位晋升时“创新”一栏的考评要素之一。成果集结成册在公司内部宣传；3、提供更多机会让决策层听到中层、基层员工的声音，如扩大策略研讨的人群，研讨中引入促动技术等等；4、将教练技术作为中高层管理者培养的重要手段，引导他们真正的倾听、引导、自我修炼，并且了解在何种情境、对待什么样的员工该用什么样的管理风格，做到因材施教。 三、P34-36 R: 通过关于个人职业发展的诚实对话建立信任。承认人才会在某个时间离开公司是人才投资的前提，公司提供的工作将助力他们更好的追寻职业发展目标，从而达到真正的留人。 I：这是一种思维的转变，由避而不谈，转变为首要话题。通过向员工提问离职后的打算，以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划，有助于员工与公司目标的统一，这一方式尤其对优秀人才有效。 A1：想起一个老故事，风和太阳比赛，怎样让面前这个男孩把衣服脱下来。风卯足了劲拼命吹，男孩却把衣服裹得更紧了。轮到太阳，太阳将温暖洒向大地，男孩觉得热，脱了衣服。公司对于优秀人才的保留也是这样一个道理，因担心人才流失而导致减少对人才的投资，就好比风，只能让人才因为无法满足自身职业发展而离开；直面人才将会离开，在这段有限的任期内明确公司的投资及人才的付出，才能像太阳一样，达到优秀人才保留的目的。 A2：（1）IDP（个人发展计划）是个关于员工职业规划的好工具，可在员工入职后开始进行；（2）先从中层管理者的IDP开始执行，确保其上级的深度参与；（3）安排相关培训，帮助高管层转变观念。 四、P37—49 R：三种任期制：轮转期、转变期、基础期。以及三种任期制的组合与企业发展阶段的匹配。 I：（1）轮转期分为两类：一类适用于新员工，类似于管培生计划，安排多轮的岗位轮岗，最终确定定岗岗位；一类则是正常意义上的工作任期，适用于所有职业阶段的员工。 （2）转变期是为了确定双方都希望相互长期投资，由