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精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 XX打造第三方势力策划案 案例主体  XX集团市场地位 　 已拥有国内冰箱四大传统品牌中的两个市场目的 　 要改变国内冰箱的竞争格局，打造国际制冷家电航母。运作疑问  １．如何避免各子品牌的相互侵蚀——旗下冰箱四大品牌定位还没有完全错开，广告资源不能整合，能否保证在每一个细分市场都处于领先位置。　　２．能否实现产销 量目标——海尔优势明显，市场份额比容声、美菱、新飞三家之和还多；洋品牌在完成对高端市场的垄断后，开始向中端市场延伸，并且已经取得较大的突破；冰箱新军增长势头强劲。根据市场现状，格林柯 尔没有释放产能的空间。　　３．打价格战的资本是什么——价格战的前提是成本优势，哪怕是与伊莱 克斯这样的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就没有成本优势。案例背景 通过一系列并购，XX系已拥有 ９００万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一。而目前国内冰箱市场年销量是１０００万台。品牌方面，根据XX的规划，旗下的科龙、容声、康拜恩和美菱４个冰箱品牌，将组成３个梯队全面出击。其中科龙主攻高端，与西门子等品牌争夺高档冰箱市场；容声、美菱主攻中高端，与海尔、伊莱克斯等分食绝大部分中高 档冰箱市场份额；康拜恩主攻低端，全面拓展县级市场，与“杂牌军”决战。　　拥有国内三分之一强的产能，高 中低端通吃的品牌策略，让评论家惊呼：XX将改变国内冰箱的竞争格局。　　但XX真能如愿吗？XX冰箱并购大事回放 　　2002年9月收购原吉诺尔电 器有限公司；2002年12月收购上海上菱电器和远东阿里斯顿冰箱生产线；2003年5月与西冷签署控股合资协议； 2003年5月以20.03%份额控股美菱；2003年6月在扬州建设年产超过300万台的冰箱冷柜生产基地；2003年12月29 日，科龙与南京伯乐正式签订控股协议，南京伯乐将以设备——两条产能达50万台的无氟冰箱生产 线和厂房等硬件入股，该生产线主要用于生产中端冰箱产品。XX策略质疑一、多品牌运作能行吗　　既 然XX不打算将旗下的冰箱整合成一个品牌，而是希望通过多品牌运作，实现高低通吃，进而改变高中低 端每一个市场的格局，那如何避免品牌内部的损耗，是摆在顾雏军面前的第一个难题。　　顾雏军选择多品牌战略 的一个重要依据是，世界著名冰箱生产企业伊莱克斯的多品牌战略非常成功。　　他也许并没有注意到，伊莱克斯 和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。日前松下也在中国舍 掉一个National，专心致志打造一个Panas?onic品牌。从自身的历史来看，XX入主科龙后，科龙空调和 华宝空调两个品牌一直都没有整合好，至今还没办法形成合力。　　XX收购美菱已有近半年的时间，但其旗 下冰箱四大品牌定位还没有完全错开。记者在各大家电 卖场采访时发现，容声冰箱的产品销售价格集中在1500~2500元之间，美菱2000~3000元，科龙2000~4000元，康 拜恩1000~2000元。从整体上看，在价格上存在较大的重合。具体产品上，重合现象更是相当严重，容声BCD- 237、科龙BCD-238两款分立多循环冰箱，功能、外观基本一样，价格也相差不到50元；科龙BCD-199WAK、美菱 BCD-207AK两款产品，也是功能基本一致，价格相差几十元。　　2003年国庆期间，科龙、美菱联手推出的特价畅销 型号冰箱，最低价格降至800元/台，直接挤压格氏旗下康拜恩的市场空间。　　而多品牌运作还有一个很大的弊病 ，就是广告资源不能整合。因为品牌知名度、美誉度离不开广告，与其他单一品牌的企业相比，XX要多 花三份广告费用，这对于微利时代的企业来说，是不小的压力。多品牌运作的第三个难题是：XX能否保 证在每一个细分市场都处于领先位置。高端市场上，西门子用亏损10个亿以上的代价，才实现赢利，但还没办 法取得市场第一的位置。不论是XX还是科龙，短期内都不可能有那么大的经济实力。XX正遭遇利 润严冬，2003年三季度财报显示，其营业收入比前一年同期下跌63%，利润下跌83%。在中端市场上，容声、美 菱不仅面对新飞、海尔等传统竞争对手，还有一些近一两年表现不俗的冰箱业新军TCL、海信、康佳等。格林柯 尔惟一有较大把握的是还处在启动阶段的低端市场。二、能释放产能吗 　　顾雏军曾经说过：XX旗下的冰箱 ，只有到了1000万台的产销量，企业才有足够稳定的利润。1000万台同时也是XX发动洗牌战的起点，到了 这个规模，竞争对手降价XX可以不降价，因为改变不了市场大局。而XX一降价，对手就得跟着 降，否则就完了，但对手即使降价，也有很大的麻烦，因为他们没有XX的规模优势，降价