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XX打造第三方势力策划案 案例主体  XX集团市场地位 　 已拥有国内冰箱四大传统品牌中的两个市场目的 　 要改变国内冰箱的竞争格局，打造国际制冷家电航母。运作疑问  １．如何避免各子品牌的相互侵蚀——旗下冰箱四大品牌定位还没有完全错开，广告资源不能整合，能否保证在每一个细分市场都处于领先位置。　　２．能否实现产销 量目标——海尔优势明显，市场份额比容声、美菱、新飞三家之和还多；洋品牌在完成对高端市场的垄断后，开始向中端市场延伸，并且已经取得较大的突破；冰箱新军增长势头强劲。根据市场现状，格林柯 尔没有释放产能的空间。　　３．打价格战的资本是什么——价格战的前提是成本优势，哪怕是与伊莱 克斯这样的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就没有成本优势。案例背景 通过一系列并购，XX系已拥有 ９００万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一。而目前国内冰箱市场年销量是１０００万台。品牌方面，根据XX的规划，旗下的科龙、容声、康拜恩和美菱４个冰箱品牌，将组成３个梯队全面出击。其中科龙主攻高端，与西门子等品牌争夺高档冰箱市场；容声、美菱主攻中高端，与海尔、伊莱克斯等分食绝大部分中高 档冰箱市场份额；康拜恩主攻低端，全面拓展县级市场，与“杂牌军”决战。　　拥有国内三分之一强的产能，高 中低端通吃的品牌策略，让评论家惊呼：XX将改变国内冰箱的竞争格局。　　但XX真能如愿吗？XX冰箱并购大事回放 　　2002年9月收购原吉诺尔电 2002年12月收购上海上菱电器和远东阿里斯顿冰箱生产线；2003年5月与西冷签署控股合资协议； 2003年5月以20.03%份额控股美菱；2003年6月在扬州建设年产超过300万台的冰箱冷柜生产基地；2003年12月29 50万台的无氟冰箱生产 XX策略质疑一、多品牌运作能行吗　　既 然XX不打算将旗下的冰箱整合成一个品牌，而是希望通过多品牌运作，实现高低通吃，进而改变高中低 端每一个市场的格局，那如何避免品牌内部的损耗，是摆在顾雏军面前的第一个难题。　　顾雏军选择多品牌战略 的一个重要依据是，世界著名冰箱生产企业伊莱克斯的多品牌战略非常成功。　　他也许并没有注意到，伊莱克斯 和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。日前松下也在中国舍 掉一个National，专心致志打造一个Panas?onic品牌。从自身的历史来看，XX入主科龙后，科龙空调和 　　XX收购美菱已有近半年的时间，但其旗 下冰箱四大品牌定位还没有完全错开。记者在各大家电 卖场采访时发现，容声冰箱的产品销售价格集中在1500~2500元之间，美菱2000~3000元，科龙2000~4000元，康 1000~2000元。从整体上看，在价格上存在较大的重合。具体产品上，重合现象更是相当严重，容声BCD- 237、科龙BCD-238两款分立多循环冰箱，功能、外观基本一样，价格也相差不到50元；科龙BCD-199WAK、美菱 BCD-207AK两款产品，也是功能基本一致，价格相差几十元。2003年国庆期间，科龙、美菱联手推出的特价畅销 800元/台，直接挤压格氏旗下康拜恩的市场空间。10个亿以上的代价，才实现赢利，但还没办 2003年三季度财报显示，其营业收入比前一年同期下跌63%，利润下跌83%。在中端市场上，容声、美 TCL、海信、康佳等。格林柯 二、能释放产能吗 　　顾雏军曾经说过：XX旗下的冰箱 ，只有到了1000万台的产销量，企业才有足够稳定的利润。1000万台同时也是XX发动洗牌战的起点，到了 　　但XX能够顺利地实现它1000万台产销量的目标吗？2003年的调 26.66%的市场份 LG等洋品牌在完成对高 7.75%、5.45%排在第三和第五位；TCL、荣事达、海信等冰箱新军增长势头强劲，2003年度 TCL的成长指数分别是187.49%、148.47%。　　虽然如此 ，XX还是有几个途径可以释放它的产能的，比如通过降价抢占现有品牌的市场份额、进军国际市场、在 国内开拓新的市场。　　2003年第三季度季财报中，1~9月科龙冰箱业务收入为24.9亿元，毛利润6.87亿元；美菱冰 9.81亿元，毛利润2.38亿元；海尔冰箱业务收入26.02亿元，毛利润4.74亿元。单纯从冰箱业务来 86.16%，排在榜首 　　而近年来，国内冰箱市场的格局在深度裂变。在长三角一带的白家 电常规制造基地，西门子、松下、伊莱克斯、三星等洋品牌正携其产业大资本和先进技术加速发展，在国内一 、二级城市的市场销售中，洋品牌的销售占去了半壁江山，尤其是在一级市场的贴身紧逼更是让国内厂家连连 退守。　　中国家电协会公布的2003年上半年冰箱产品出口量数据统计显示：青岛海尔上半年冰箱出口总量在全