企业文化与基业长青——培训大纲.docVIP

解浩然——《企业文化与基业长青》培训大纲 第一部分 一、有关基业长青的研究一直长盛不衰 “4+2成功方程”：“2”精英人才、领导能力、行业创新、并购合作“4 Z理论 Theory Z：长期雇佣制度、强调员工参与、缓慢的晋升、组织内的家庭气氛、层级少、强调工作小组的工作方式、非正式的管理方式 追求卓越（In search of excel lexcel）（汤姆.彼得斯）：崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产、宽严并济 基业长青（Build to last）（吉姆.柯林斯）造钟而不是报时、教派般的文化、利润之上的追求、择强汰弱的进化、保存核心，刺激进步、自家成长的经理人、胆大包天的目标、永远不够好 二、不确定时代的开始 但是以上归纳的规律会放之四海跨越时代而皆准么？不一定，因为我们迎来了不确定的时代。弗兰克.秦特《风险.不确定性和利润》德鲁克：《不确定时代的开始》 安索夫《战略管理的鼻祖》注意到20世纪70年代末美国的市场竞争环境的具体特点就是“动荡”，环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。 随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的，面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的、不能及时变革，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。那么，在不去定的环境下，一个企业何以能够存在下去，并且持续壮大？ 三、企业存在下去要靠理念和能力 战略=机会+能力 在不确定时代，再靠赌未来的方式已经不可取，那是投机心态，无法保证持续赌赢。而要转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力。 小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。但随着企业发展壮大，它必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。 企业何以能够存在下去？它存在下去的整个哲学必须改变。西蒙认为：面向未来的整体选择往往不是基于事实的，而是出于一种价值选择。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道，环境会变，但天道不变。 《三环文化法典》：“顺应天道，得合人心” 本田的“三欢喜原则”：员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜 惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way） 如果您也有志于追求基业长青，请回到原点上思考，您的事业理念是什么？ 使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？ 愿景：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？许以追随者一个什么样的未来？ 核心价值观：在通往未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？谁是我们的通行者？ 四、第二个问题：组织的原动力？ 巴纳德：组织成员贡献的意愿和能力。微案例：如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局？人力资本是弹性最大的资本 撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解 选足够优秀的人，给足激励 “1245”法则：一个人拿两个人的工资，干四个人的活，获得五倍的成长。 激励员工的手段有哪些？ 金钱报酬：高薪、分红、奖金、福利；2、成长机会：晋升、培训；3、肯定与赞赏：上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬；4、满足内在动机：有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等（第4项才是终极激励手段） 第二部分 一、一个老人与一群调皮孩子的故事 启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没 思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？ 《绩效注意毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化，从此索尼毁了！ 企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？以案例为证： 海底捞每家店的考核指标只有两个：客户满意度、员工激情 马云和他的阿里巴巴为什么成功？阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化：快乐工作、认真生活。 二、组织的两大基本命题： 何以存在？（顺应天道、大义名分）动力来源？（员工意愿、内在动机）在最深层的意义上，顺应天道、大义名分是文化问题，员工意愿、内在动机也是文化问题。 双因素理论：保健因素和激励因素 保健因素：公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境 激励因素：成就、认同、工作本身、责任、进步 激励命题的本质理解 马斯洛：生理、安全、社会、尊重、自我实现 波特与劳勒：外在动机、内在动机 赫兹伯格：保健因素、激励因素 三、大义名分——利润之上的追求 《基业长青》