企业执行力讲座讲稿.docVIP

企业执行力 ? ???? 一、什么是执行？ ??? 近阶段有一本书风靡全国，在座的各位领导与企业界人士恐怕大都阅读过。什么书呢？哪就是《细节决定一切》，我想各位阅后收获颇多。现在越来越多的组织或企业意识到：执行一个战略远比制定一个战略困难。制定战略的场所往往是一些宽敞明亮的避风场所，它使战略制定者远离了身体上可能遭受的危害，从而也使思想更加脱离了现实中的诸多制约，从而变得“视通万里、精骛八极”。但是往往这种高瞻远瞩的宏大战略，都变成了虎头蛇尾的怪物了。制定战略有时请咨询公司代劳，但执行战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实地作为才能实现。只有通过有效的执行，处于构思、设想状态战略目标才能变成现实。否则，任何激励人心的宏伟战略最后都会变成空中楼阁。 ??? 二、为什么需要执行？ ??? 曾经叱咤一时的王府井百货公司的遭遇，就是一个典型的将宏伟目标执行成了空中楼阁的例子。作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，在几十年的发展中，王府井百货大楼赢得了花团锦簇般的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的20世纪90年代，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层为了谋求变革，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计了集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机信息管理系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和总体策划。但是，这所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。耗资500万元请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一的机会。 同样执行浮躁，朝三暮四的企业还很多。 ?? 1992年，在事业之颠傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金数约百万元。最初的计划是自用盖38层，大部份自用，并没有搞房地产的设想。然而这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，建个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到了1994年初，又一位中央领导要来视察“巨人”，不知道哪位细心人突然想到，“64”这个数字好象不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港某咨询单位，一来一去，索性定在了70层。 ??? 这就是导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。 ??? 在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非是不能承受之重，可是盖70层的大厦，预算就陡增了12亿元，工期延长了6年不但在资金上缺口巨大，而且时间一长便也充满了各种变数。 ??? 后来，正是为了建这幢大厦，几乎抽干了“巨人”的所有流动资金，使“巨人”因缺血而倒下。 这不是一个个案，而是某些企业的通病。人类因为有了更多的幻想和虚荣，目标总是脱离实际。 庆幸的是，并非所有的企业都如此。如果说有哪一家企业比较好的实施了执行工程，中国应当首推海尔集团。 ??? 海尔集团在领头人张瑞敏的打造下，有着良好的执行力，张瑞敏有句经典的话：“什么叫不简单，把简单的事情每天做好就叫不简单。”他强调的是去做、去行动、去执行。 海尔从1984年一个濒临倒闭的一个小厂，发展成为拥有黑色家电、白色家电、米色家电在内的86大门类，1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，全球年销售额超700亿元人民币的大型国际企业集团。海尔的业绩引起了经济界、企业界的高度关注，越来越多的人在研究、探讨、学习海尔的成功经验。试图通过复制海尔的管理制度为企业的发展、企业的提升插上腾飞的翅膀。 但真正实施的过程中，却很少有企业能够取得成功。他们认为海尔的管理制度好是好，但是实施起来很难很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上再难。结果大多数是半途而废，劳命伤财，又退回到学习海尔前的状态。 ??? 海尔的张瑞敏在多种场合谈到海尔的成功过程时，总是要提到13条规定，什么不准打毛衣、不准迟到、不准在车间大小便……这些在现在看起来很繁碎、细小，简直让人发笑的规定，确确实实击中了原海尔员工的要害。想想看，员工在车间里大小便，我们在座的企业哪怕管理再差，也不会发生这样的事情吧。但是通过海尔管理者的严格管理，这13条规章制度得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌和精神面貌有了很大的改善，同时在海尔内部又树起了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐渐成为一个有执行力的组织，开