最後，是什麼決定一個領者的成敗.pptVIP

前言 策略決斷-可傳授觀點 2002年百思買面臨一群競爭對手蠶食鯨吞的挑釁，他們想在數位產品激增，以及電子與娛樂匯流的市場上分得一杯羹。當時才剛踏入雜貨與玩具類商品市場就馬上成為市場主導者的沃爾瑪，宣佈要讓消費性電子商品成為公司的前五大獲利商品。 而同時，亞馬遜網路書店在電子產品業務的營收已超過書籍，戴爾公司又以不斷降價策略，讓電腦類商品變的毫無利潤可言。面對左右夾攻的情況下，北美最大連鎖零售商百思買，該怎麼做？ 百思買的決策決斷:以顧客為中心 競爭對手增加 決斷前-以產品為中心，統一規格套用。 決斷後－改造為深入了解消費者，以顧客為中心的零售業者。以差異化，讓各分店依據所在市場而量身打造，並提供特有服務，建立並維持長久的顧客關係。 在第一線培養決斷力 百思買在推動顧客中心策略的初期，讓董事會與150位主管共同參與。董事會成員與管理團隊一起構思此策略可以為公司帶來的影響 動員和齊心－行動學習法 在轉變與行動學習流程中，大家試圖找出百思買的顧客群、並將組織推向新的決策平台。 大量訓練分店夥伴、引進新的作業模式 分店實體改變-實體改變與軟性改變 顧客中心經營模式-依各地的市場量身打造，有各自的重點顧客區隔，並且提供新的產品和服務。 追蹤每天的損益表，包括顧客別資料、產品／部門別資料，分店別資料。 每天早上進行『粉筆對話』，檢討前一天的績效、分享學到的事情，並為下一天的績效改善做好準備。 釋放員工的力量 第一線培養決斷力 第一線員工的重要性。 第一線員工將他們直接與顧客接觸的經驗轉化為創新專案。 案例：百思買某分店的兼職人員發現，“網路電話”的市場正在興起，而這方面的顧客需求尚未獲得公司正視。兼職員工改變店內陳列，可能創造出有助於銷售業績的整合式產品服務，於是與分店經理討論後，決定先試行兩週，然後評估績效。 公司請該員工教導其他同事，總公司也將這家分店所學習到的知識，教授給其他分店，該品項獲得百分比兩位數以上的業績成長 2007年，百思買做了一套新的策略決斷：在65%的購買行動由女性控制，以及90%也受女性消費者影響很大的電子產品世界情況下，如何真正做到以顧客為中心？ 原本主顧客群為：年輕、懂科技的男性 但由於女性現在影響了90%的消費性電子產品購買金額，且女性較容易注意和欣賞產品的變化。如：顏色、款式等等 以百思買的女性經營夥伴和顧客的看法，帶動『學習和調整程序』。重做迴路，提出抓住女性購買力的新方法。 第一步：察覺和確認 第二步:定義和表述 確定嬰兒產品單位需要全面改造之後－『尋找一位轉型領導人』。 過去－嬰兒產品部門是以技術和機械掛帥，不是以顧客為中心。 目標－改造文化 方法為－找一位不曾在嬰兒產品單位，並且是位好的領導者、傑出的消費主義者和品牌建造者。也就是『尋找一位領導人來做良好的決斷』。 第三步：動員齊心 開始動員其他人(人力資源部門主管、負責嬰兒產品、家庭產品、女性用品的集團總裁）協助開出候選名單。 由候選清單中，以排名最高的黛比，去依據決斷矩陣各個方格去評估之。 這個流程包括直接評估黛比過去的績效和檢視在人資方面的評估，之後再擴大。 人事決斷的決定階段 由於執行長拉夫雷忽略了要在決策過程中與團隊討論此事，於是造成無法調度整合組織內的成員，以及高階團隊、事業部門、董事會，都有自己的口袋人選，宣佈黛比是嬰兒產品單位新主管的那一天，引起相當大的反彈聲浪，就像是引發了一場造反。 『重做迴路』－重回決斷的動員及齊心階段。 人事決斷的執行階段 第一步：付諸實施 第二步：學習和調整 危機決斷－百勝餐飲 中國禽流感危機 2005年肯德基在中國必須因應禽流感掀起的恐慌。當時許多中國人都不敢購買和吃雞肉，由於這個原因使的公司獲利大減20%。但是幾個月內，肯德基的營業額就止跌回升，主要原因就是此次危機處理得宜 準備階段 執行長諾克華和他的團隊察覺和確認到，有必要對百勝、尤其重要的是對中國肯德基分店的雞肉產品銷售，迅速做出危機決斷。 在世界衛生組織(WHO)和媒體不斷報導亞洲的禽流感疫情時，執行長要做出決斷，如何面對禽流感的恐慌，扶穩公司的品牌和繼續銷售 定義和表述 關鍵在於定義和表述出要做的決斷。 定義：『需要教育人們了解』吃肯德基雞肉產品很安全。 因為禽流感不可能經由完全煮熟的雞肉或蛋類產品而散播，這是由世衛組織在內的權威所認定的，而肯德基所有雞肉，都在所需溫度以上加以處理。 目的：要動員公司內外部的利害關係人並取得一致的看法，如此一來，銷售與保衛品牌的決斷才會成功 動員與齊心 百勝總公司團隊提供資料給世界各地所有的分店經理人與工作人員，使他們能夠回答顧客提出的問題與關切的事情。 決斷階段 教育顧客知道和了解肯德基的雞肉很安全，以便於繼續在中國和世界各地銷售雞肉產品。 執行階段 主動在肯德基每一桶產品