《第七讲绩效管理与评估》课件.pptVIP

图尺表评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。下面就是一个典型的评价尺度表。 该表中列出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列取出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所达到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 许多企业还不仅仅停留在对一般工作绩效因素（如“数量”和“质量”）的评价上，他们还将作为评价目标标准的工作职责进行进一步的分解。例如，如下图所示的是对行政秘书的工作绩效评价表。在这里，工作的五种主要职能标准都是从工作说明书中选取出来的，并被放在优先考虑的位置。上面这五种职责的不同重要性都是以百分比的形式反映出来的。 关键事件法： 主管人员将每一个下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员极其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。 如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初的员工本年度工作绩效期望结合起来使用。这样如上图的那个例子一样，一位工厂助理管理员的职责是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使库存成本上升了15%，这就提供了一个最好的证据来说明；他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过就他本身来说，在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。 2、MBO主要内容： （1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论他的目标完成情况 （1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。 （5）工作绩效考评。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。 可能出现的问题： 1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。 2、目标管理法比较费时间。 3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。 1、工作绩效评价标准不清是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一。因为每一个人对“好”“中”等绩效评价标准作出的解释不同。对“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的评价者也会产生意义相差很大的理解。 2、晕轮效意味着评价者对被评价者某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其它绩效要素也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好的员工时，这种情况最容易发生。 3、居中趋势意味着所有的员工都被简单的评定为“中”这种过于集中的评价结果会使工作绩效评价变得扭曲。 4、有些人向来对下属工作绩效评价较高，而有些人向来对工作绩效评价较低。 5、评价者之间的个人差异（如年龄、民族和性别的差异）也会影响到他们的评价结果 2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题 确保评价者对在绩效考评过程中容易出现的问题有清楚的了解 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效考评工具 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素 使用较为客观的评估人员来进行绩效考评 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考评结果进行审查的制度 某公司绩效考评表 姓名：