《人才的评价与提拔》课件（演示）》课件.ppt

人才的评价与提拔 人事决策中常遇到的问题 人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？ …... 系统预防 识别这些人 人员评价 帮助他们发展，并提拔他们　发展中心 把个案纳入组织系统 系统建立 建立人力资源发展规划 系统化和程序化 对人才测评的科学理解 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。 个体差异：人心不同，各如其面 人心可测：人的行为是可以了解和预测的 人—职匹配 人—组织适合度/共同发展 人—职匹配假设 更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率 能干活的 vs.能一起干的 人才测评是企业人力资源开发工作的基础 构建以素质模型为基础的人员评估体系 人才测评技术既有独特性，又有局限性； 测评活动本身要求“中立”的立场； 运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备； 注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。 评什么？→如何确定评估要素？ 怎么评？→如何选择测评方法？成本？难度？ 谁来评？→如何保证评估的客观性和公正性？ 跟谁比？→如何确定评估标准？决策依据？ 怎么用？→如何看待和使用测评结果/测评报告？ …… 企业在人员评估工作中关心哪些问题？(续) 对企业的价值？ 从组织的理念出发招聘和选拔人才 澄清需求，确定评估要素和标准 根据测评目标设计测评方案 测评工具的评估和选择 企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征 职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型 参照的标准：常模参照和标准参照 明确工作目的 分析任务特点 确定评估和分析的侧重点 可靠性和准确性：重要技术指标 有效性和针对性：任务特点和要求 程序化和系统化：实施难度和成本 测评工具和技术的作用 人事部门、用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用 过程控制：工作程序、操作规范、现场情况处理、保密工作 示例：企业招聘评估程序 测评结果的解读 测评结果的分析 需要注意的问题 在测评前必须明确测评目的和评估维度； 必须清楚地了解所用测评技术和方法； 结果沟通：建立共同的语言基础； 测评机构有建议权但是没有决策权； 需要与其它传统人事选拔方法相结合； 有关资料和结果要严格保密。 测评方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人历史资料 .38 非行为性面谈 .05-.19 构建岗位能力素质模型 开发/建立评估技术体系 技术培训 评估体系试运行 效度追踪 建立数据库/常模 持续改进 制定个人发展计划 常用的测评方法 个人历史资料研究 面试 能力测验 人格测验 动作协调性测验 情境模拟练习与工作样本测验 5.2.1个人历史资料研究 测评包括个人分类资料、受教育程度、早期生活或工作的经历、兴趣、爱好、价值观、自我印象、家庭关系、社会背景、职业发展履历等方面，可以间接测量它的动机特点，对其将来行为进行预测。 5.2.2心理测验 心理测验举例–基本能力倾向测验 主要维度 用途 测评时间 组织方式 题目样例 用途： 能够全面考察参测者的基本能力素质 能够筛选能力低于可接受水平的候选人员 能够识别参测者的优势/劣势能力及学习能力 能够考察团队总体能力水平及结构，为人员的合理配置和优化提供信息。 测评时间：共100分钟，各分测验均有严格的时间限制 组织方式：个别或团体施测 将下列事件按发生的先后顺序排序：　 (1) 收集书籍 (2) 购买材料 (3) 打造书架 (4) 雇用木工 (5) 排列书籍 A. 4-3-1-2-5 B. 1-4-2-3-5 C. 4-3-2-1-5 D. 3-2-1-5-4 职业兴趣六边形模型 用途 测评时间 组织方式 题目样例 主要维度 用途 测评时间 组织方式 题目样例 用途：能够考察参测者的组织责任感、成就愿望、工作动力、开拓进取精神、风险决策意识和