《旅行社管理比较研究》行社管理.ppt

《旅行社管理比较研究》讲授大纲 旅行社管理职能的比较研究  专题一 旅行社组织管理研究 企业组织变革模型 （?北京第二外国语学院 戴斌，2006 ） 第四阶段：组织变革的全面推行 企业与员工互为创新与发展动力 第三阶段：制订变革样板 --书面作业 --运作、反馈、控制与修订系统 第二阶段：中层重点部门突破； 全体员工参与进程 第一阶段：建立企业 变革组织（正式、非正式） 观念、目标、方案 初始推动力 进程一 进程二 进程三 进程四 --市场压力与内生企业家 发出变革信号，触动 推动第一群体实施 变革收益现实化； 弥补受损群体； --非市场主体强制 旧有的组织观念体系 变革试点方案、同时 凸现滞后成本 总结与持续发展； --制度波动与专家意见 拉动全体成员共同参与 形成企业文化 日本交通公社（JTB）成立于1912年，是日本政府专事招徕和接待外国入境旅游者事务的部门，与CITS成立之初的功能和定位完全一致。 1963年，JTB由政府机构转变为注册资金为8亿日元的大型旅游企业。在经营入境游50年后，JTB于1964年利用东京奥运会和日本政府开放出境游的机会开始战略转型，把经营重心逐渐转移到出境游和国内旅游上。 2004年，JTB的入境游仅占其全年旅游收入的1%，出境游占35%，而国内游则占64%。 战略上：借助六十年代日本经济开始起飞，抓住1964年东京奥运会和同年日本政府开放出境旅游的机会，成功地把一个纯入境游接待社的经营重心逐渐转到出境游和国内旅游上来。“虽然转型也经历过痛苦，但挺住了就海阔天空” （JTB 会长语） 战术上：在出境游和国内游市场的每一个环节，从产品制作、销售渠道和销售网络、再到市场占有都做到极致，由此大规模积聚客源，继而通过客源反向掌控资源，最终形成竞争性垄断。 组织变革何以失败：来自广东中旅的案例 文献选读：《变革曲线论：婉约地颠覆》?江为加，《21世纪经济报道》2005年8月25日第35版 变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。 变革曲线图 变革通常会展示一系列合理的、可以预期的，并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致分为四个阶段。在最开始的时候，员工会否定变革的存在，认为此次变革可能跟以往的一样，都会不了了之，渐渐消亡。当他们发现公司真正在推行新的政策与制度时，他们会因不想改变现有的“舒适圈”而强烈抵抗这些改变，唯恐其对自己目前的工作、地位造成冲击。其后，当公司领导要求他们必须作出改变时，他们只好被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革作出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变的时候，企业才能真正地享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。 有些部门和员工可能会停留在某一个阶段似乎不再前进，有些部位门和员工也可能会折回以前曾经经历过的阶段，或在两个阶段中不断徘徊。因此，了解每个部门和员工在变革曲线中的位置是非常重要的。 婉约三部曲 首先，创造组织变革原动力。 在推行变革之初，企业必须明确变革的原动力，建立各层级、各部门员工的危机感，使他们认识到变革的必要性。变革领导者还必须建立一支强大的支持队伍，并使他们全盘了解变革的意义、公司的愿景、未来的战略、目标和行动计划。 其次，强化组织变革配套机制。 要深化变革，使基在组织内生根，高层领导和变革小组除了推行某个变革的单项主题外，更应从组织