薪酬体系设计的前期准备工作.docVIP

艾德教育：www.艾德.com 薪酬体系设计的前期准备工作 （一）明确企业的价值观和经营理念 1、如企业价值观的是提倡团队合作，则不应拉大同等级的薪酬差距。 2、如企业的价值观是迅速扩张、引进人才，工资水平应该位于市场中上等水平。 3、如企业价值观是重视质量和客户的满意度，则不应将奖金与销售业绩挂钩过于紧密。 （二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求 企业薪酬管理的目的：为了实现企业战略。 应该掌握企业战略规划的以下内容： 1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。 2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。 3、具体实现战略的计划和措施。 4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物），明确实现企业战略时需要的核心竞争力。 5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。 （三）掌握企业生产经营特点和员工特点 如果是劳动密集型企业，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。企业的薪酬管理原则是主要以员工的生产业绩决定其薪酬。 如果是知识密集型企业，员工大多是高素质的人才，员工的能力大小和重要，薪酬管理的时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。 （四）掌握企业的财务状况 （五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 供＞求，薪酬水平低一些；供＜求，薪酬水平高一些。 （六）明确掌握竞争对手的人工成本状况 二、岗位薪酬体系设计 定义：是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。 基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，可获得较高的报酬。 关键：科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价。 基础：以岗位评价为基础。 优点： （1）容易实现同岗同薪，凸显公平性。 （2）便于岗位进行系统管理，管理成本低。 （3）为员工的发展规划出清晰的路径，有助于员工发展。 不足： （1）忽略了员工的个性特征。 （2）容易误导员工盲目的追求岗位的晋升，从而影响员工个人的职业生涯发展。 （3）岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽略了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工的工作热情和积极性。 （4）岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，缺乏对员工有效的激励，在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。 岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切联系，实质上是一种等级薪酬。 岗位薪酬体系设计的步骤： 步骤 定义 说明 环境 分析 通过调查分析，了解企业所处的内外环境的状况和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。 外部环境：经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供给、失业率。 内部环境：企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质 确定薪酬策略 有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。 ------- 岗位 分析 全面了解某一特定工作任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最为基础的活动之一。 能为招聘、培训绩效考核、薪酬设计提供依据。 分析方法：问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法。 岗位说明书包含：基本信息、工作环境、任职资格。 岗位 评价 通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。 常用方法：排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法。 岗位等级划分 等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响，无绝对标准。等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差。等级数目多，岗位层次多，管理成本就会增加。 薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。宽带薪酬模式就是一种企业组织扁平化相适应的新型设计。 市场薪酬调查 通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平过程。 岗位评价：解决薪酬内部公平性问题。 市场薪酬调查：解决薪酬外部公平性问题。 市场薪酬调查目的：为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供结果参考。 确定薪酬结构与水平 薪酬结构（狭义）：同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系。 薪酬结构（广义）：不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。 薪酬水平：组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。 薪酬结构是薪酬体系的骨架。 实施与反馈 薪酬体系设计完成后，必须制度化、标准化为企业薪酬管理