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清华大学经管学院 发现并选择企业成长的途径 紧跟大客户 敢于和善于打破惯例 面向主流需求的产品创新 面向批量化产销的技术整合 沿产业链拓展或深化擅长的产业链环节 复制企业的“板块核心能力” 商业模式创新 再论商业模式：商业模式是企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的系统经营逻辑 商业模式创新的成长效能：思路决定出路，商业模式决定企业运行的效率、效果与效益，甚至决定企业能否运行起来，故适当的商业模式创新，往往能变不能为可能，变不行为可行，使企业推动规模更为宏大的价值创造活动！ 怎样创新商业模式：发现现有商业模式的瓶颈，学习借鉴、再造业务流程，降低现有商业模式的交易费用，更为有效的为客户创造并提供价值,更为有效的为企业创造利润。 案例1 秦光霞卖药：济南漱玉平民大药房有限公司董事长兼总经理秦光霞：1999年创业，公司开业不到一年，使得济南医药零售价格平均下拉20%，企业业绩迅速成长。 平价“炸”开市场：业内人士共识“医药零售行业盈亏点在12%”，秦靠减少进货环节、低进低出、加强内部管理，把这条标准降到了8%。 像开超市一样办药店：引入超市、连锁店的商业模式、管理办法。 案例2、零售业的商业模式与秦光霞卖药 按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为18种商业模式： 食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等。 “电子商务公共平台” “自办网上商店” “网上商业街” 案例4：紫光英力的技术转化模式 按需开发（先开发、后收费） 技术转让＋人才培训＋专家输入 技术入股＋资金注入 项目孵化后拍卖项目 建立专门事业部直接产业化 鼓励研发团队内部创业 服务创新 何谓服务：服务是一方给另一方提供的一种无形的行为或利益，它不会导致任何所有权的转移，它的生产（提供）过程可能会与物质产品相联系，也可能与他们不相联系（科特勒和布诺，1984）。 何谓服务创新？对生产与服务系统中要素进行重新组合，在服务创新中通过采用新技术、新流程、新供应来源、新组织、新服务关系以及新的市场等等，从而实现使企业能力更强、效益更高、增值更大以及更能满足顾客、服务人员以及服务企业的需要的系统工程。 服务创新的成长效能：为客户创造新的价值、特别是消费者剩余，以吸引更多的客户。21世纪是服务创新的世纪。 怎样服务创新：服务创新之花！ 整合企业外部价值网络 企业外部价值网络： 本质上是企业从外部获取价值创造要素的途径方式与内部价值链的有机整合。 外部价值网络的成长效能： 合理的外部价值网络有助于企业获取外部价值创造要素、降低获取外部要素的交易费用，提高获取效率。 借助联盟的力量 何谓企业联盟 企业间借助松散的契约关系，形成资源互用、能力互补、利益共享、共同繁荣的组织机制。 企业联盟的类型 研发联盟（美英企业、我国企业自主创新）、制造联盟（我国汽车企业）、营销联盟（我国企业与国外企业的相互代理）、人力资源联盟（李贸银） 企业联盟的成长效能 增强企业资源获取能力、驾驭市场能力、优势互补、劣势互除 向技术亲近度高的领域扩展 何谓技术亲近度（专利分类） 何谓向技术亲近度高的领域拓展：本质上是向核心能力相近的领域发展。 为什么向技术亲近度高的领域拓展：领域拓展成本低、技术转换成本低、行业经验易于借用和积累、可共用的企业自有资源多。而进入技术亲近度低的领域，会遇到较多的进入壁垒、较高的进入成本，甚至会形成沉没成本。 向技术亲近度高的领域拓展的成长效能：低成本扩张 理性兼并收购十原则 明确的并购目的 适当的并购对象 适当的并购方式 有可能实施新的经营战略 要能够雇佣用到最好的收购者 要能够找到理想的经理人 要能够给“给经理人以激励” 可实际推动变革过程 经理人要与董事会“真情互动” 被并购企业与并购企业文化的兼容 注意：并购中的交易成本 有关并购对象的搜集成本 定价、谈判、签约成本 与并购交易有关的融资成本 资源整合的成本及各种中介费用 并购重组中对利益相关者的补偿 不完全合同下双方都不愿进行追加投资，从造成的损失。 并购是利益博弈的过程：需给利益相关者以补偿 企业并购中，交易双方需要对利益相关者的蒙受的损失给予补偿（补偿成本） 谢 谢 欢迎赐教 * 发现并选择 企业成长的途径 商业模式创新 服务创新 整合企业外部价值网络 借助联盟的力量 向技术亲近度高的领域扩展 理性的兼并收购 跨国经营与企业国际化 1 2 3 案例3、电子商务 佣金 B2B、B2C公共平台 卖网上店铺收入＋佣金 网上商业街招商 价差 自办网上商店 电子商务网站 买家 卖家