XX旅游公司发展战略研究报告.docVIP

XX控股股份有限公司 xx旅发展战略研究报告（演示报告） 目录 第一部分 xx的历史与现状 ………………………………………3 第二部分 国际旅行社业发展历史 …………………………………18 第三部分 成功旅行社的核心竞争力…………………………………33 第四部分 基于旅行社的发展战略 …………………………………47 第五部分 基于旅游产业的发展思路 ………………………………102 第六部分 XX组织管控模式 ……………………………………117 第七部分 XX用人与激励机制 …………………………………134 第一部分 中青旅的历史与现状 一、中青旅发展战略的基本命题 二、中青旅垄断经营的历史 三、中青旅市场化后的变革 四、中青旅的优势资源 五、中青旅的竞争基础 六、中青旅优势面临转化 七、中青旅外在竞争压力 八、中青旅内在变革压力 九、中青旅现实的“三大难题” 第一部分 中青旅的历史与现状 一、中青旅发展战略的基本命题－－我们必须从历史与逻辑的双重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整体走向未来，即中青旅发展战略的基本命题。 内在变革压力 发展战略三大难题 外在竞争压力 垄断经营历史 组织难以获利 利益个人化 个体习性 以包代管 难以打破利益小主体，形成整体优势 按客源地独立运作 WTO下全球竞争 并购扩大规模 不能深化主营业务结构，难以持久 市场化程度低 如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现相关多元化的大规模有效投资？ 如何打破内在结构，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，整合外部资源，实现外部扩张？ 如何整合内外部资源，确立中青旅主业的经营领域、盈利模式与核心竞争力，谋求在旅游产业价值链中的竞争优势地位？ 个人掌握资源 缺乏规模效益，难以实现有效整合 公民市场的挑战 市场细分化困扰 客源高度分散 非相关多元投资 信息技术的影响 旅游相关投资盈利能力低 第一部分 中青旅的历史与现状 二、中青旅垄断经营的历史－－可以毫不夸张地说，当今旅游产业的全部难题源于它的历史。计划经济条件下的中国旅游产业，从起步期开始就埋下了失败与失效的种子，这就是“个体经营习性”。 青旅控股股份有限公司（简称中青旅），是1997年底在国内主板上市的一家旅游行业企业，是我国三大骨干旅行社之一，前身为共青团中央国际联络部、青联等单位创办成立的中国青年旅行社总社。 建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于1980年才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中”两家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。 由于按客源地划分业务单元，而客源又基本是随机的，没有持续规模性可言，所以各业务单元就不可避免地产生了“一票到底”的运作方式。出现了垄断经营格局下的“旅游资源个人化”的倾向；加之时代的局限，中青旅没有按一个企业可持续发展的要求运作，没有在资产与客户等资源方面完成像样的原始积累。 90年代以后，我国国际旅游市场成为买方市场，供需失衡；同时国内公民市场开始发育，但由于旅游特许的解禁，国、中、青三大旅行社的资源垄断优势不复存在，市场占有率从1980年的79.6%下滑至1995年的20.5%，一大批旅行社涌现出来，行业竞争加剧，市场秩序混乱。中青旅由于在地接资源、客户网络等积累不足，其内部也不可避免地出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”、“富了和尚倒了庙”的现象。 “旅游资源个人化”实际上已经成为中国旅游行业的一大“特色”；个体习性一旦形成是很难予以根本打破的。 第一部分 中青旅的历史与现状 三、中青旅市场化后的变革－－整个行业的个体习性，使任何有作为的企业都无法抗拒或难以改变；迫使中青旅在市场化的进程中，不得不在组织层次上继续保留“利益小主体”的格局；并企图借助于资本运作的杠杆予以打破，成效甚微。 面对恶性竞争，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。此时中青旅果断地采用了 “25/75”的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企业组织，顺利地度过了当时在人才、市场等各方面的危机，保留并发育了队伍。但同时也使得旅游资源、客户网络等更进一步集中于各业务单元，并强化了各业务单元的主体利益。“利益小主体”的强化，使运作方式更进一步个体化，员工与企业的关系更进一步市场交易化，企业业绩更加依赖各利益小主体的个体表现。 可以说，旅游资源“个体化”，是旅行社行业的普遍现象。 1997年底中青旅上市，这既是一件好事，也是一道难题；从此中青旅直面的问题就是投资方向或股市压力。对旅行社而言，要想通过资本的投入来提高经营能力，往往是令人困惑的。 基于企业家的精神和远见卓识，中青旅毅然决然、敢为天下先，打