注意力转移偏误.PPTVIP

決策分析工具 (1/2) 決策環境 確定 (certainty) 風險 (risk) 不確定 (uncertainty) 決策分析工具 (2/2) 層級程序 分析法 電腦輔助 決策 賽局 理論 層級程序分析法 Thomas Saaty(1971)提出一套決策方法 可適用許多管理決策相關問題 將決策問題的評估準則建立層級結構，經由量化判斷後加以計算權重，以提供決策者選擇適當方案的綜合評估資訊，以達到減少決策錯誤風險的目的。 層級分析架構圖 層級程序分析法 應用AHP於決策問題時，四個主要步驟： 建立評估準則的層級結構 透過兩兩比較法與特徵值及特徵向量以計算同一層級評估準則間的權重 以同樣方法計算每一準則下各個方案間的相對權重 計算每個方案的綜合權重，並依權重排序各個方案間的優先順序作為決策的參考 賽局理論 應用賽局理論時，管理者必須要能明確得知競爭對手的策略、執行策略的機率、以及最終的報酬表 例子： B A Ⅰ（90, 50） Ⅱ（70, 60） Ⅲ（110, 10） Ⅳ（80, 20） 最後的納許均衡是Ⅳ這個策略 電腦輔助決策 決策支援系統：輔助決策者解決半結構化或是非結構化的問題 專家系統：處理半結構性或非結構性的問題，亦可處理不確定的知識 群組軟體：例如利用視訊會議 王永慶的「多兩層」決策思考 精選案例 問題研討 學者以及經理人們大多推崇團體的決策模式而較少對於近於獨裁的決策模式給予正面的評價。請問若要企業組織之中使台塑集團如王永慶般獨斷專行的決策模式對於組織績效有正面提升效果的話，請討論是否要滿足什麼條件? 在王永慶於美國紐澤西州寓所去世後，台塑集團進入所謂七人決策小組共治的後王永慶時代。顯然易見的，在決策的模式上必然與王永慶時代相去甚遠，請討論這樣的改變可能會對台塑集團造成什麼樣的衝擊? * 授課老師：＿＿＿＿＿＿＿ 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系　著．前程文化　出版 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系　著．前程文化　出版 Ch6　管理決策 學習目標 瞭解決策流程的五大步驟 認識個人決策與群體決策的偏誤類型 制定決策時可能面臨的各項問題 如何使用創造力增進組織制定決策的有效性 以層級分析法提升決策品質 王品集團戴勝益的決策風格 何謂決策 決策 從數項可能的行動方案中選擇出一項最適的方案 組織內各層級的人員都可能進行決策，高階管理者作決策時所負的責任較為重大 管理者須依照外在環境與組織條件，加上本身知識與經驗，判斷出哪一種方案為組織最佳決策 決策的制定 管理者進行決策與解決問題的理由 界定組織面臨的問題，因為「如何找出問題，界定問題」攸關決策的品質 必須透過決策，解決組織目前存在的問題，使得組織得以繼續運作 決定組織最佳的決策方案 決策的本質 決策者應該要做到兩件事： 仔細的審度情勢 誠實面對自己 好的決策會使組織產生良好的績效， 有利公司的發展 聯想電腦購併IBM個人電腦事業處 決策者的類型(1/2) 問題解決者 問題趨避者 問題尋求者 決策者的類型(2/2) 問題趨避者 對問題視而不見，認為少做少錯，多做多錯，相關問題決策能免則免 問題解決者 當問題出現時，才會開始思考解決方案 問題尋求者 主動、積極尋找問題，當組織問題尚未發生或可能發生時，會事先尋找可能的解決方式 決策的流程 (1/2) 界定與確認問題 現實狀態與理想狀態之間的差距 發展與評估可行備選方案 各種解決方案必定有其優、缺點 管理者必須對於決策，發展出評估準則 決策的流程 (2/2) 選擇備選方案 依事先擬定好的準則，選擇最佳的解決方案 執行選擇方案 擬定方案的行動計畫 評估執行成果 成果高：問題已解決 成果低：重新思考新的方案 決策程序 決策的偏誤(1/2) 決策者在進行決策制定時，未必都處於理性觀點，反而經常使用經驗估算法則而產生決策偏誤。 又稱為，非理性決策。 分類 個人 群體 決策的偏誤(2/2) 時間壓力 決策包裝偏誤 過度信心偏誤 承諾升高偏誤 先驗經驗偏誤 個人決策偏誤 先驗經驗偏誤 決策者在進行決策時會大量依賴過去的經驗，但同時卻又會產生相當大的回顧誤差，亦即根據過去經驗累積所發掘出來的線索與真實的情況存在相當出入。 例如：經濟學家預測北京奧運後的中國經濟發展 承諾升高偏誤 指決策者已在一連串活動中投入了太多的資源，即便是計畫最終的結果已傾向失敗，為了能挽回頹勢，決策者仍不斷地投入更多的資源。 管理層級越高的人，越容易犯此錯誤! 過度信心偏誤 決策者認為自己長期專注於某個專業領域或事業中，自覺累積了相當的成功經驗、問題克服與控制能力，因而過度誇大自己的價值。 過度信心，會造成忽視及排斥會挑戰自己的信念事實。 決策包裝偏誤 (1/2) 卡尼曼：人類決策行為並不是在任何時間點都是追求效用