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第三篇 战略实施与控制 第九章 企业战略实施 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第一节 战略实施的资源配置 第二节 战略实施的组织调整 美国学者钱德勒（A．D．Chandler）在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原 有的组织结构。 概括地说，组织结构对战略实施的重要性主要体现在如下几个方面： 1．有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。 2．有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性。 3．有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。 第四节 战略实施的基本模式 一、战略实施的模式 1．指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的问题是如何制定一个最佳战略。在实践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 企业采用这种战略实施模式应具备以下条件： （1）总经理拥有较高的权威。只有这样，总经理才能靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施。 （2）战略比较容易实施。具体表现在：战略制定者与战略执行者的目标比较一致；战略对企业现行运行系统不构成威胁；企业组织结构是高度集权式的体制；企业环境稳定，能集中大量信息，多元化经营程度低；企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松。 （3）准确快速的信息系统。战略实施所需的有关信息只有准确有效地收集并能及时地汇总到总经理手中，总经理才可能迅速、准确地做出决策。否则，如果信息传递缓慢，甚至发生扭曲，总经理据此做出的决策必然也是迟延或错误的决策。所以，这种模式不适应高速变化的环境。 （4）规划人员客观公正。在权力分散的企业中，各事业部常常会由于过分强调自身利益影响了企业总体战略的合理性。所以，企业需要配备一定数量的有全局性眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。 这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 2．变革型 与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统，合并经营范围，增加战略成功的机会。 这种模式多是从企业行为角度考虑战略实施问题，因而比指挥型模式更容易实施。但是，这种模式并没有解决指挥型模式存在的各种问题，如信息的准确获取问题、各事业部及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题。同时，这种模式还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。所以，从长远观点看，环境不确定性比较大的企业，不适合采用这种战略实施模式。 3．合作型 在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制定及实施过程中做出各自的贡献。 合作型模式克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体智慧基础之上的，从而提高了战略实施成功的可能性。 该模式的缺点是：由于战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能使战略的经济合理性降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍