发电集团战略运营管控管控模式下的信息化应用集成方案研究.docVIP

发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化应用集成方案研究 HYPERLINK / 卡盟 HYPERLINK / /dlong 　　【摘要】本文主要研究发电集团 “战略+运营管控”管控模式下的需要怎样的信息化总体架构和信息化应用集成方案。文章首先对发电集团的管控模式进行分析，并结合当今发电集团的管理现状和未来发展要求，针对“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构，提出了通过建立全网互联的应用集成平台来支撑发电集团的管控模式的运作的应用集成解决方案。对发电集团的信息化建设有一定指导意义。 　　【关键词】发电集团;应用集成;信息化 　　引言 　　随着我国经济体制改革逐步深入，市场与经济环境不断变化，发电集团的管控模式也在发生改变。单一的财务管控型、战略管控型都不能满足发电集团市场和多业态的管理要求。笔者结合当前我国五大发电集团与相关能源企业的管理实践及国际上同行业的先进管理理念，认为战略+运营管控型比较适合我国发电集团现在和未来的需要。 　　发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化建设，需要以应用集成为手段，建立全网互联的企业应用集成平台，打通企业级流程，实现业务的现跨组织、跨部门、跨系统支撑，以满足现代大型发电集团管理的需求。 　　1.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构 　　集团管控的模式，按总部的集、分权程度和业态不同，可分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种管控模式。三种主要管控模式没有好坏之分，主要是根据企业集团各业务的相似性，是否多业态、管理基础、技术条件、集团所处的发展阶段而进行选择和调整。三种管控模式综合比较如表1所示。 　　表1 三种管控类型综合比较 　　财务管控型 战略管控型 运营管控型 　　业务特点 多个非相关业务的独立企业;业务基本不介入，强调财务绩效的实现。 多个相互关联业务的企业战略实施计划以及中长期财务指标的实现。 基本单一业务系统;具体经营决策和经营活动。 　　战略管理 以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应。 制定集团战略并指导下属单位运作 具体战略制定和实施。 　　人力资源 仅审批高层管理人员 确定高级管理人员，制定和协调重要的人事政策。 管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。 　　业绩管理 监控关键的财务指标。 监控战略分解指标及最终结果，监控关键的财务指标。 详细审阅所有财务和经营表现。 　　资源及共享服务 无 注重协同效应或经济效益。 集团几乎提供所有服务。 　　信息共享 各下层企业主要财务信息。 各下层企业的财务信息，与战略相关的分解信息，人力信息，创新指标，成长指标，并要求及时准确。 各下层企业从经营到生产的信息，并要求及时准确。 　　近几年发电集团规模越来越大，主要表现在资产扩大，与发电相关的产业链延伸，形成多板块多业态，单一的管控型不能适应集团管控的需要，完全采用战略管控不能满足发电管理的需要，完全采用运营管控又不可能对多板块实现同质化管理，战略+运营正好能满足当前发电集团的需求，战略+运营管控的管控类型将适应现在和未来发电集团的管理。战略―+运营管控的发电集团信息化总体架构如图1所示。 　　集团公司以战略分析决策为主，主要是统计、分析、决策，保证全集团按战略目标及战略方向运行。集团也有部分运营管理类系统。二级单位有专业平台类系统，部分运营管理类系统。对同一业务类型的下层企业加强运营监控，对多业态企业通过数据加强战略管理。既能使同业务企业在信息化推动下在同一平台进行管理与绩效评价，减少人为因素，使管理科学化;又能使不同板块企业得到信息化而带来现代化的加强，提高整体集团利益。 　　2.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的应用集成需求 　　1）企业级流程打通需要 　　随着发电集团管控的不断深入，对部门之间、集团与下属单位之间协同工作的要求不断提高，但是各单位现有的信息系统无法有效连接，业务流程无法打通。一些企业级流程需要通过手工录入和接口的方式，在各个业务系统进行数据交互。当业务发生变化时，就要重新开发相应的接口程序，导致业务系统不能及时灵活的适应企业快捷的管理方式和业务变化。为解决这一问题，需要打通各信息系统之间的信息交互的壁垒，实现各信息系统之间的互联互通、协同工作，有力支持企业的业务活动。 　　2）信息集成标准建设的需要 　　图1 发电集团信息化应用总体架构 　　信息化建设一般都是先从信息系统建设开始，当信息系统的数量越来越多的时候，就需要做信息系统的集成。信息系统的建设，尤其是管理信息系统的建设往往又是以承建单位需求为驱动的，在系统建设时，关注于系统业务与功能的实现而忽略了系统信息的共享与集成，这就给系统集成带来了难度，为了解决系统集成的难题，也就产生了SOA架构的理念。 　　经