第 讲 提升追随者准备度水平的策略学员版.pptVIP

第六讲 提升追随者准备度水平的策略 本讲重点 评估工作准备度 工作准备度的四种组合与四个层次 提高工作准备度水平的策略 一、评估工作准备度 重要观点（1） 领导者不可能随时控制住组织内的所有可变因素。环境中的信息量可能会多得惊人。 研究表明，在环境中有一个变量是至关重要的，那就是领导者 之间的关系。 如果被领导者不打算 领导者的指令，那么其他的变量也就变得没有意义了。 重要观点（2） 领导者正确 被领导者准备度的能力，是决定二者间关系是否成功的关键因素。 事实上，领导者正确评估被领导者的准备度，是提升 的前提。 评估工作准备度 关于“能力”的评估 如果你发现你的伙伴或下属对于现有级别的目标， 起来有难度，那么，就把目标 成更小的 。 重点提示 领导者对一项工作 的越细，对被领导者准备度的 就越准确。 关于“意愿”的评估 如果发现下属对于现有目标和任务，执行起来有难度，那么，就应当及时采取相应的 调整意愿。 二、提高工作准备度水平的策略 工作准备度（一）R1 没能力、没意愿或感到不安 特征： 工作表现难如人意 不明确； 工作拖延； ； 对工作有疑问 逃避或 责任； 因工作而慌恐； 有防卫心理或 。 工作准备度（一）R1 R1的需求 及时被肯定 明确的 ； “ ”的标准是什么样子 的优先级 任务的时间界限 知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看 工作计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明 明确工作流程 关于企业目标或任务的信息 “ ”不成文的规矩 按部就班学习新技能的过程 实际操作培训，看演示并听讲解 完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果 反馈 解决问题的方案 R1需要什么样的领导行为 告知式领导行为。 告诉下属在是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法， ，以及 ？ 明确提出 和具体指示 对于下属的工作进行高度的 ，严格 执行过程 下属的行动 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 ； 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 避免工作中的情绪化 工作准备度（二）R2 没能力、有意愿或自信 特征： 渴望或兴奋 感兴趣且 ； 表现出 能力（中等能力） 善于接纳建议 专心工作 富于热情 对于 缺乏经验； 没能力有意愿或自信（R2） 语速快，说话急促，激烈 渴望工作或任务的明朗化 愿意接受任务 总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言， ； 浅显的 ； 。 R2的需求 明确的目标 愿景 解释 为何重要和“如何”做 允许其 发表意见 给予建议并指出随后的 和可 的方案； 获得指导以发展技能 讨论关切的事并交流感受 鼓励互动 频繁的反馈 有进步时 ； 帮助分析成败原因，保证 。 R2需要什么样的领导行为 领导行为 告诉下属在是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，， ,以及 ？ 指导下属的制订出详细的工作计划 指出行动步骤 指出行动方案 对于下属的工作进行适度的控制 引导下属扩展思路 允许其参与 过程，但须以上司的意见为