商业运营中心.PPT

* * * * * * * * * * 开发社区商业逻辑 业态+规划 合作 达到社区商业成功 节奏 客户需求 商家需求 根据住宅的开发阶段合理安排商业业态和商业体量是社区商业成功的关键；郊区大型楼盘需配备0.9平米/人商业 商业业态、进度与入住之间匹配 商业规模与住宅规模匹配 业态配比在项目不同阶段也是不同的。开盘的时候便利店、银行网点等配套设施要建立起来，实际操作中，可以考虑把首期商业配置在售楼部、会所等显眼的位置；项目第一期入住后，超市、干洗、送水、装修、窗帘、银行网点、美容理发等就都需要，这对入住的客户也是心理保障 根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。 另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等 在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，提高等级 人数(户数*3） 商业面积 适配 低配 一期 二期 三期 四期 N期 高配 0.9平米/人 商业体量的大小要配合项目的开发周期，根据住户需求量确定商业体量 凤凰城一期开盘的时候，由于事先预计到社区较大，内部交通不便，首先修建了交通中心，此外还配建了10000平米的商业，并于一期客户入住时就投入了运营 尽管由于这部分商业开业较早，管理没有经验，但满足了客户必需的生活需求，其中最受客户青睐的部分就是大约1000平米的超市 随着社区建设规模的扩大，又在东大门修建了规模18000平方米的商业街，用以填补商业配套的不足 按照大约10万人口入住的标准估计，碧桂园在一期商业中心附近预留了大片用地 随着超过万亩社区的逐渐成熟，碧桂园计划利用预留地修建规模超过20000平方米的超市，并配建其它相关商业设施 资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈 初期 中期 后期 项目开发周期 碧桂园凤凰城10000亩，人口10万，3万多户，最早有约1000平方的超市，后来有了大约2000平方。现在凤凰城社区接近成熟，计划做超过20000平方的超市 凤凰城案例 -301 资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈 住宅收入足以应对建立大型社区商业支出，不对公司现金流构成压力 碧桂园根据第一期的人口需要建立1000平米的超市，初期不投大量资金建造应付后期发展的社区商业 随着大社区的逐渐成熟，原建1000平米的超市已不能满足客户的需求，碧桂园不立刻开建能应付整个凤凰城未来人口需要的20000平方米超市，反而先建立临时菜市场，应对住户需求，大受欢迎 计划在人口上升到一定数字，住宅现金流回笼后再大规模投进资金配建20000平方米的超市 同时考虑到其对现金流的影响。资金投入要配合收入，阶段性控制商业体量 在目前住宅收入还未能应负20000平方米大型超市的建造及运营成本时，临时菜市场成本低，资金需要小，减低对公司现金流的负担 初期有限的住宅现金流入足以应付小型超市的建造及运营成本 初期 中期 后期 项目开发周期 社区商业 设施建造 对现金流 的影响 凤凰城案例 合适的业态分布节奏和多元化的招商方式是成功构建社区商业体系的另一重要因素 -301 资料来源：万科战略规划工作小组及麦肯锡顾问研究成果，美格行商业地产研究资料（2005） 建筑装潢装饰店、小型日用杂货店、超市、家具店、大众餐饮 综合超市/标超、百货店、书店、美容美发、快餐店、医药店、银行、邮政、保险、地产中介 超市、便利店、服装专卖店、美容美发、健身、特色餐饮、茶馆、酒吧、娱乐、社区公共服务、银行、证券、邮电、培训 主力店、主力业态战略合作伙伴、具有实际控制权的连锁商业 更新主力商户 招入次主力商户 持续更新 招入剩余零散商户 依据社区客户调研及规划设想，选择优质商户介入整个社区商业的前期策划 寻找可以长期合作的主力业态合作伙伴 掌控具备长期使用价值的经营主力业态的商户 经营业绩与合作态度直接决定服务品质与投资收益，以此为评判标准考核、更新已招入主力商户 分业态建立合作资源库，不断提高次主力商户的招商效率与质量 持续考核既有商户品质，根据考核结果与客户需求不断更新 分业态建立合作资源库，不断提高零散商户的招商效率与质量 项目开发周期 业态组 合类型 主要招 商对象 主要招 商方式 初期 中期 后期 凤凰城案例 开发社区商业逻辑 业态+规划 合作 达到社区商业成功 节奏 客户需求 商家需求 商业发展阶段 招商方式 满足基本生活 基本需求 提升生活质量 品质需求 游憩休闲 游憩需求 零散招商 集中招商 提前招商 服务于客户的三类需求，与商家的合作依次适用“零散招商”、“集中招商”和“提前招商”，循序渐进地与商家合作 街铺 底铺 形成商业街 大型集中商业+商业街 商业发展阶段