经济1位斯坦福教授对中国企业肺腑忠告.docVIP

你过去做得好，不意味在新的转变发生后仍然还能做得好。你觉得自己现在的竞争优势是你做的好的原因，那么你的优势是否在不确定动态竞争的条件中仍然能起作、能显现出来？ 《经济》：一位斯坦福教授对中国企业肺腑忠告 ??　　美国斯坦福大学教授艾迪逊·谢中国国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪——关于“动态不确定环境下竞争”理论的对话?　　不确定动态竞争更关注企业家在系统可能变化的情况下如何做决策。你过去做得好，不意味着在新的转变发生后仍然还能做得好.　　陈小洪：谢教授，我知道您一直主张企业在制定、实施发展战略或竞争战略时，要通过构建、适应、影响企业的商业生态环境，来竞争和发展。因此首先我们需要清楚企业处于一个什么样的商业生态环境中，然后才能适应和改变商业生态环境并获取竞争优势。您认为与以前相比，目前商业生态环境主要不同之处在哪？艾迪逊·谢：与原来商业环境相对稳定、静态相比，目前商业环境日趋动态和不确定，是一种动态的，不确定性更强的环境。任何一个不同行业，从创立到成长到衰退都有一个循环，逐渐演进。所以一个企业可以很顺利好上去，经过一段没有什么竞争的静态发展，却可能突然面临衰退。一般来说，所有行业基本上都经历三个阶段：第一个阶段就是进入状态；第二个阶段就是刚刚成长，一路发展；第三个阶段就是竞争者逐步进入，打破原先布局，形成混乱状态，这样又会跑回去第一阶段，这样从开始进入混乱就是一个循环。这个循环前些年大约15年一次，也就是说一个公司比较成熟的15年后就经历一个循环，面临一次系统变革。如果做得不好就倒下去，如果做得好就进入第二阶段。现在因信息传递迅捷，5～7年就一个循环。　　例如，IBM在1984年时实力很强，做什么都成功；人们都说IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被竞争对手超过。后来IBM换了CEO，1998年后又重新经过转型，又跑到最前面去了。再如，MCI与世界通信合并后，成为这一行业最大的公司，在许多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破产。历史证明，很多大公司，它可以从最前面一下子掉到最低，都面临如何应对动态不确定环境，如何系统变革问题。　　陈小洪：对于中国企业家，您认为他们所面临的环境，是否也是动态不确定的环境？　　艾迪逊·谢：是的。首先，在中国不确定的因素更多。因为中国潜在市场大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难；还有政治性或者说政策性问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性的问题，中国的企业和企业家尤其要关注和思考如下两方面问题：一是什么使得这个系统在变？二是怎样应对这个系统的变化？变化的力量在哪？出发点在哪？　　陈小洪：关于动态不确定环境下的竞争问题，您及斯坦福大学有专门的课程来研讨，主要着眼点和反映如何？　　艾迪逊·谢：斯坦福大学专门有课程研讨“动态不确定环境下的竞争”，我也在中国的两所高校客座讲授了该课程。学员的反映表明，不仅在美国有讲“动态不确定竞争”的必要。在中国也有必要。学员反映最多的是：许多竞争战略课程总是停留在静态竞争角度，而我所教授的，落脚点就是动态竞争。中国学员认为在中国静态竞争难以跟上步伐，而动态竞争才比较管用。静态竞争主要集中在某一种静止状态下的发展，而动态竞争主要集中于运动中的发展，各个小系统组成一个大系统，共同转动。如果一个企业家不能找到大系统转变的关键，就难以预测未来，无法应对动态竞争。　　在现代社会，竞争已不仅局限于产品的竞争，而是系统的竞争。从技术来说，你有什么东西，别人很快也生产出这样的东西。你的管理是固有的，你的管理系统与别人的不同，即使别人发展与你一样的同类产品，你仍可以通过你的有系统的管理去维持自己的发展，所以关键是通过系统的方法来达到整体的效果。这种系统的动态不确定性尤其明显。这个系统允许很多人进来，但新人进来后原来的系统就改变了。这是否为企业或系统带来生机或者仅是威胁？如何形成和把握这个系统？这些问题是企业界和学术界关注的焦点，亦是我讲的“动态不确定竞争”理论的焦点。　　陈小洪：根据您的“动态不确定环境下竞争”的理论，在动态不确定环境下，企业最应该增强或培养的是哪方面能力？　　艾迪逊·谢：不确定动态竞争更关注企业家是在系统及系统可能变化的情况下如何做决策的。你过去做得好，不意味在新的转变发生后仍然还能做得好。你觉得自己现在的竞争优势是你做的好的原因，那么你的优势是否在不确定动态竞争的条件中仍然能起作、能显现出来？　　动态不确定环境下的竞争，不是产品的竞争，而是理念的竞争，关键在于理念的转变和对变化理念的理解、适应。例如，SONY出了一款录影机，原计划用于电视台的商业用途，录制时间为1小时。Sony的设计理念是一种“无固定时间”理念(time?