卫家公司销售渠道.pptVIP

销 售 管 理 案 例 卫家公司销售渠道变革危机 背景介绍 公司概况 上海卫家家用清洁用品有限公司是一家专门生产家庭防霉、防蛀卫生用品的小型私营企业，系台湾籍人林雨建先生投资420万人民币，与1994年8月在上海近郊松江建立，年生产能力5000吨，员工105人。 背景介绍 公司产品概况 家用衣物防霉蛀、家用地板家具防霉蛀两类 片剂、液态、盒装固态三大系列 “家卫”和“家宝”两个自有品牌 产品定位于“中高档价位、高效健康的城市家庭防霉防蛀产品” 背景介绍 行业发展状况—产品 背景介绍 卫家公司行业定位 技术水平较高 价位在进入期以高档为主，中档为辅 在以后期望达到中档占主导，高档产品再提升 渠道与终端 渠道类型 渠道与终端 渠道选择分析 生产企业 代理商 （可能是多极代理 销售终端） 生产企业 销售终端 以上两种模式的混合 消费者购买行为 价格不敏感 理性购买 品牌总体未形成明显偏好 天然产品知晓度低，有一定的兴趣 产品促销 代理商派出促销人员在货架前介绍、推荐 海报宣传 价格促销、赠品促销 少量广告促销 人员深入社区宣传 渠道发展与变革 渠道发展与变革 自建渠道打入市场 在四个区域辐射点城市成立小型仓储销售机构 公司向各销售区域派驻销售人员 根据需要雇用当地物流服务送货 渠道发展与变革 自建渠道打入市场 关键环节：产品进驻像华联、家乐福这样的大型终端卖场 自建渠道打入市场 终端企业的疑虑 小企业提供的产品是否能拥有一定的市场空间？ 小企业的渠道合作经验欠缺? 小企业的物流能否达到要求? 自建渠道打入市场 市场运营问题 消费者对产品没有充分的认知 卫家公司是小企业，知名度低，对终端和消费者缺少信誉保证 由于资金、人力缺乏，卫家公司对促销、物流服务方面投入的力量非常有限 渠道变革 改换渠道合作模式背景 自建渠道的问题 外聘姚海生担任卫家公司的销售经理 姚海生曾在一家有较高知名度和市场占有率的中型清洁用品民营企业任销售副经理，在该领域有相当的人际关系 渠道变革具体措施 在各区域或重点城市聘请代理商向终端销售 精减销售队伍，仅保留部分人员在各区域协调代理商、支持促销活动 渠道变革：分销商选择 通过姚海生的人际关系资源 一般拥有某大类多系列产品，均拥有一定的销售网络，特别与大型场、连锁超市有良好的合作关系 一次性买断一定量的产品，库存、物流自己负责对终端 有一定的促销经验，且有固定、系统的促销人员 改革后渠道结构 新渠道的矛盾 分销商步步逼近，不断要求价格优惠 市场对卫家公司的产品需求似乎已进入“稳定期” 公司促销费用比率的增长远大于销售量的增长 生产能力未被充分运用（至少50%闲置） 资金周转危机 渠道二次重组 姚海生竭力反对，最终离职 重新招聘销售队伍 恢复原有的区域派驻的销售模式 终端范围作出一些调整，放弃一些次级城市由代理商铺货的终端，主攻重点城市的大型终端 渠道二次重组——危机爆发 出现严重的物流供货问题，“家乐福”解除与卫家公司的合作关系 由于物流问题，北京几十家大型终端对卫家公司的供货情况提出警告 有的终端商甚至计划改换品牌 结束语 林总怎样找到一种更好的办法，可以为卫家公司打下良好的销售渠道基础，寻求一种有效的渠道合作模式 * * “卫生球” 含“对二苯”的芳香剂 新型纯植物防霉蛀制剂 20世纪90年代前 20世纪90年代后 近年 当前市场主导 划分区域人员联系 物流配送 划分区域人员推销、物流供应 卫家公司总部 （上海） 华东区域代表处 （以上海为中心） 华中区域代表处 （以武汉为中心） 华北区域代表处 （以北京为中心） 华南区域代表处 （以广州为中心） 各区域重点城市内的零售终端 消费者 自建渠道打入市场 卫家公司总部（上海） 华东华中华南华北区域及一些重点城市分销商 各区域内选取的零售终端 消费者