商业银行法人治理跟风险管理.ppt

商业银行法人治理与风险管理 景宜青/合伙人 德勤国际会事所 法人治理没有统一的定义 “管理和监控一个公司的一整套控制体系，包括财务及其他方面的措施。”（cadbury） “公司的投资方能确保自己获得投资收益日方式”（shleifer and vishny） “一个公司的管理层、董事层、所有者及其他利益相关者之间的关系．按照这种体系的结构可以制定公司的目标、实现目标的方式，并保护对业绩进行监控．”（oecd） 法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式 法人结构框架的基本要素 确定银行的使命和最终目标 促进职业道德准则的形成 划分职责和权限（确定组织架构） 确立战略并进行战略决策 确定风险承受能力，实行风险控制 制定并管理资本、流动性和融资政策 监督并执行运营、财务和管理决策 确保控制措施的实行 新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色 所有者将任命董事会，具有向所有者背负责企业绩效、向监管机构负责合规的法定责任 董事会将设定发展方向，任命高级管理层，按照所有者的宏观目标确定政策和战略 董事会必须在监督、指导和宏观管理之间保持适当的平衡 多数董事会不应担任管理者的职务 管理层将负责根据董事会设定的发展方向为日常运营制定战略和政策 管理层向董事会负责实现各项目标 完善法人结构的关键任务 董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键问题 在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）价值的最大化 管理层的五大责任 以“企业价值”为导向 建立有效的组织机构 加强控制体系 改善财务和业绩管理系统 实施有效的风险管理系统 例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶级客户”基础 中国零售金融资产 （2000年与2004年的比较） 例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式合理化 提高收益和可持续性 建立低成本经营模式 20% 成本基础的合理化 “速战速决”有利于以更积极的方式 筹资，为成本基础带来实质性的变革 10% “速战速决” 增加实施成本和时间 0% 新成立的竞争者不存在类似银行成本结构的负担 从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的领导核心和高度的政治敏感 总行各部门和分行组织的权力分配上的重大变革 财力和时间的大量投入（本项目将影响所有的基础结构的管理流程） 将面临市场份额的重大损失、客户服务质量下降和客户第一原则方面的风险 强健的控制环境对于良好的治理至关重要 风险认知和评估 内部审计功能和董事会审计委员会是坚定的控制框架中不可缺少的组成部分 内部审计功能是能够合理确保业务在期望的状态下运作的必要条件 内部审计必须独立,并具备与董事会进行直接沟通的渠道 董事会必须确保内部审计中合理人的人员任命、资源配置和计划制订 强有力的风险管理对于有效的治理是必不可少的 信用 借贷人或者其他交易对于 无法履行合约承诺的风险 市场 由利率、汇率和潜在的金 融工具的市场价格的变化 起的可能的价值变化 流动性 资金无法到位,无法买卖所 需的资产、负债造成的风险 经营 由各种环境因素(如监管、竞争 对手战略、税收、政治动乱)的 变化或者人员、流程、信息系统 和内部控制中的失误造成的风险 其他 信托人、代理、承销商、领 导人、保险、经济的社会 风险管理部门必须有利于提高透明度、权威性和控制力 * “我无法对它下定义，但我知道它是什么。” 　　　　　　　　　　美国最高法院大法官 银行所面临时的主要法人治理问题是，所有者如何执行其 独有权力和职责 有效的法人治理体系需要董事会和管理高层之间 高度的协调和合作 高级官员代表国家作为所有人，复核董事会主要建议和股东要求做出的决策 在贵行仍为国有独资时，根据任职期限及任免程序任免董事和监事 为各国有商业银行选举组成董事会和监事会 高级官员复核董事会关于财务重组、重大投资决策、并购和股东多元化流程的建议 需要股东同意的重大组问题和股东多样化计划的复核和决策 与国有商业银