企业集团财务控制的模式选择及实施.doc

企业集团财务控制的模式选择及实施 　　随着市场经济改革的深入和经济全球化的进程，企业集团的规模不断扩大，内部组织结构和管理日趋复杂，企业集团在躯体越来越庞大的同时，也似乎变得越来越脆弱，比如英国百年巴林银行被一名证券操作员在一夜倾覆，美国安然公司的轰然倒塌，我国德隆企业集团的最终走向崩溃，这一系列并非偶然的事件，都表明企业集团的内部管理面临着很多复杂的问题和困难，而其中一块巨大的暗礁就是企业集团财务控制问题。 　　一、企业集团财务控制模式选择及实施分析框架 　　（一）公司治理结构分析 合理而有效的公司治理结构是企业高效运转的根本保证，也是财务控制能否真正发挥效率的关键外部环境。 　　（二）集团财务控制权分配 企业集团财务控制权是以集团公司为主的财务控制主体所拥有的、使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化目标发展的权利，具体包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。对这些权力的分配，对集团公司的财务控制具有决定性的影响，实质是解决集权、分权模式的选择和权力配置问题。 　　（三）企业集团财务控制机制与手段分析 在确定集团公司财务控制总体模式和财务控制权分配以后，关键的就是在机制和手段上保证财务控制总体模式的实施。具体的机制和手段包括预算控制、财务流程设计和核算管理、资金管理、内部控制和审计、财务风险控制等。 　　（四）财务机构与人员配置 如果说控制机制和手段主要分析的是对财务资源的控制问题，那么财务控制的另一个重要方面就是对企业财务机构设置和财务人员的配备问题，他主要解决企业集团母子公司财务机构和人员的配置与管理问题，通过对机构和人员的控制来实现对财务活动的控制，这种控制是事前控制的典型手段，具体方法有财务监事委派制、财务主管委派制等。 　　（五）财务信息系统建设 信息问题越来越成为影响企业经营成败的关键性问题，信息流和人流、物流、资金流一起构成企业运转的基本要素，目前的信息管理趋势是整合企业的业务流程、财务流程以及人力资源管理流程，纳入统一的信息管理平台，实现管理和控制的有机融合。 　　（六）财务控制绩效评价 财务控制不是一个固化的直线进程，需要随着外界市场环境的变化以及企业集团自身的发展壮大而不断调整和改进，因此需要建立起动态的绩效评价体系，并形成一套子反馈机制，对公司财务控制机制不断做出修正。 　　综上所述，笔者提出公司财务控制分析框架，如图1所示。 　　二、AT公司财务控制现状分析及未来模式选择 　　AT公司是以中央直属大型科技企业--钢铁研究总院为主要发起人，联合清华紫光（集团）总公司、中国科技国际信托投资有限责任公司、信泰珂科技发展中心、冶金科技发展中心、北京金基业工贸集团共6家发起人发起设立的，以新材料为主的高科技上市公司。AT公司现有正式员工890人，其中有中国工程院院士2名，博士及博士后24人，硕士112人，本科241人，本科以上科技人员占公司人员总数的40%以上，丰富的人力资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。 　　（一）AT公司财务控制存在的问题 具体表现在： 　　（1）企业集团资金运作效率低。主要表现在：一是各子公司独立在外部银行开设账户，使集团资金分散在近十家左右的商业银行，很难对资金的流向实施有效监控，无法保障资金的安全使用；二是母公司无法获得及时、准确、有效的资金动态情况，难以做出整体资金运营的决策；三是集团内部的一些分、子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，同时可能会出现另外一些分、子公司资金富余，却由于管理分散而无法使用，致使整个企业集团的资金成本上升，资金难以发挥整体效益，降低了资金的使用效率。 　　（2）财务控制手段单一且缺乏一体性。安泰集团内部仅通过销售收入和利润这两个财务指标进行考核，财务指标过于单一，不能全面考察子公司业绩，缺乏子公司之间的可比性。例如，某子公司主要从事的是医用材料的生产与销售，其中介入性项目的研发与生产在国内属于新兴项目，具有很大的不确定性和风险，在该项目发展初期需要大量的资金投入，却很难实现收益，因此仅通过上述两个财务指标的考核，该子公司无法体现出经营业绩，在于其他子公司的比较上明显处于劣势。同时企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏关键的事前预算和事中控制，因此子公司对决策的实际执行过程基本上超出了母公司的财务控制范围，导致子公司游离于母公司的财务控制之外。 　　（3）财务控制方法与手段缺乏灵活性。公司的财务控制总体模式正在由分权向集权过渡，但在具体的机制设计和操作过程中，缺乏必要的灵活性，如一刀切的取消各公司的一切对外投融资决策权，无异于给各公司戴上了一顶紧箍咒，虽然彻底降低各公司的财务风险，但也会丧失很多市场机会；同时，在预算控制、资金集中管理等方面，又由于各公司已经形成的利益主体的抵制而推进缓慢，仍然处于一