生死时速90天--如何激活休眠的市场.docVIP

开发数月的市场始终处于“休眠”状态。“地面部队”行动乏力，障碍在何处？作为分公司经理如何组织、运作？ 　　W集团是国内著名的医药企业，为了巩固和提升自己在行业中的地位，决定花巨资打造感冒类、心脑血管类、保健品类的三大产品旗舰品牌。虽然总部做了全面的部署，但仍有少数分公司不能跟上整体运作的步伐。2001年末，在完成华北、华中、西北、西南四个大区市场的巡查工作后，我被迅速派往杭州公司“救火”。 　　杭州公司是2000年12月注册成立的，在经过4个月的“直营”模式后，总公司改变策略，全面转向经销商“助销”模式。前任总经理不知出于何种考虑，把整个浙江市场的经销权给了一个只有十几个人、“七八条枪”的新公司。由于没有渠道资源和专业的服务，该经销商的铺市进度非常缓慢，周边城市的分销更是一片空白。没有完成铺市，后续的市场动作就无法展开，市场一直处于“休眠”状态，产品仅仅依靠中心城市——杭州的一些前期直营药店终端自然销售，每个月的平均回款只有8000多元。而和杭州公司同一时间成立的上海公司、江苏公司及山东公司不仅已经完成了近1200万元的招商回款，铺市工作也接近尾声了。央视广告和地方媒体启动在即，我要做的就是必须把落下的时间抢回来！ 　　一、跑市场 　　杂乱的工作环境和散乱的工作报表，说明了这个团队的士气和工作热情已经低到了极点。在审计组对前任总经理进行离任审计的几天里，我一个人悄悄地出去跑市场。因为我知道，解决问题的办法在办公室是找不出来的，市场的问题，一定是在市场里才能找得到。 　　正式上班的第一天，我约销售经理和市场经理出去跑市场。我们首先拜访了以前的经销商，经销商一见到我就向我大倒苦水，埋怨我们的动作太慢，严重影响了市场进程等等……整个过程我只是默默地在听他讲，我知道这个没有渠道资源和专业服务的经销商已经严重影响了产品的分销进度，必须取消。最后我拿出了早已准备好、针对他而做的一个市场调研分析，让他正视自己和客观地面对市场中存在的问题，让数字来说话。我也将我的想法全盘托出，并给了3天时间请他考虑。 　　从经销商的公司出来，销售经理和市场经理都没有说话。我们一连走了十几家重点终端，几乎所有的营业员都不认识他们。一问营业员负责该终端的业务代表是谁，回答同样不认识。产品陈列更是糟糕，绝大多数的产品都被放在弯腰才能看到的柜台里。两位经理向我解释说：这是由于好的货架位置已经被强势品牌占满了，想要好的位置就要花钱。为了改变他们这种想法，我和每一家营业员攀谈，请他们将产品陈列在显眼的货架上，也许被我的真诚和敬业所感动，一些营业员做了陈列调整。可口可乐的工作经历，教会我的不是花钱买陈列的概念。 　　几天的拜访之后，我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况，也摸清了存在的管理问题。这时候我开始给员工上课了，他们应该知道他们必须做到的标准以及怎么去做。 　　二、应该做什么 　　1. 基本资料的调查收集 　　目标经销商调查：分别选择OTC渠道、商超渠道、餐饮、娱乐、酒店渠道的优秀经销商进行调查。具体内容包括：终端名称、地址、电话、负责人、业务联系人、公司性质、经营状况（主要经销产品、区域、年销售额）、资金状况（注册资金、流动资金、资金来源、应收账款）、人员状况（业务人数、内勤人数、市场人数、仓库/送货人数）、物流/配送状况（仓库面积、运输车辆数、服务能力）、销售网络（所服务终端数、各级客户数、二级商家数、销售覆盖区域）等。 　　终端基本资料:终端名称、地址、电话、负责人、业务联系人、终端性质、商圈分析、人气值、营业收入、竞争品类销量、店庆日、店员情况（包括店员的姓名、生日、联系电话、住址等）、卖场规模、情况等。 　　费用调查:经营性费用和促销类费用等费用情况的信息收集。 　　客户定级:综合整理每家目标客户的档案，进行分析汇总，分渠道、分A、B、C三大类级别进行客户定级，形成一个完整的客户资料库，同时在以后的工作中对异动客户的资料进行更新调整。 　　2. 终端目标客户的锁定 　　根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标,以大型商场、超市、药店、酒楼、酒吧进行产品展示，以十字路口、繁华地带的药店、超市等卖场作为重点开发对象。 　　3. 拜访路线及拜访频率的初步确定 　　针对以上锁定的目标客户，确定拜访路线，确保拜访频率。集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于两次，C类每周不少于一次。 　　4. 陈列标准 　　主要内容有：（1）A、B类店100%分销;（2）A类店产品要全系列陈列;（3）A类店产品要集中陈列，争取垂直陈列;（4）紧靠快销产品;（5）产品陈列面不得少于竞争对手;（6）快销的便携装必须是普通装2～3倍的陈列面;（7）C类店选择快销产品。 　　5. 数据化、表格化管理 　　人员定量。根据零售终端的数量及开发计划，