基层主管之组全面知识.ppt

如何成为优秀的班、组长、物料员、计划员、现场主管;一、班组长的定义;班组长的使命 　班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 班组长的任务 指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 （１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 班组长应有的精神准备 具有发现问题的意识；　 经常留意革新的挑战性； 具有不被既定观念约束的柔软性； 基于高敏度的信息管理下的先见性； 根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题； 具有与其他人一起运营组织的影响力； 具有高度的专业知识和敬业精神； 一定的社会知识和被人信赖的人品。;1.1 自我角色的认知 ;1.2 班组长在企业、公司、员工、同事之间扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：;其次， 班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点： 是辅助上司工作，而非设计主导； 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系； 指出上司不足时要注意方式； 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 ;再次， 班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。 班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。;最后， 班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。 作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？; 从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。;1.3 对企业的正确认识;1.3.1 企业不是顺风车;1.3.2 企业不是收容所;1.3.3 企业不是福利院;二、在企业中的地位和作用 ;2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位 ;2.2 班组是企业最基层的管理单位 ;2.3 班组是生产流程的衔接要素 ;2.4 班组是提高职工素质的基本场所 ;2.5 班组是激发创意、解决问题的团队 ;三、班组长的素质要求; 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是： ;3.1 专业能力;3.2 目标管理能力;3.3 问题解决能力;3.4 组织能力;3.5 交流、交际能力;3.6 倾听的能力;3.7 幽默的能力;3.8 激励的能力;3.9 指导员工的能力;3.10 培养能力 ;3.11 控制情绪的能力 ;3.12 自我约束的能力 ;3.13 概念化能力;四、管理的原则和要义;4.1 管理的概念. ;管理的概念包含以下内容;4.2 管理者的思考方向 ;4.2.2 反省工作方法;4.2.3 在他人的立场;4.2.4 下一工序即客户 ;4.2.5 从重视个别效率到重视整体目标 ;五、管理者的基本要求 ;5.1 何谓管理者;5.2 对现场管理干部的十项要求 ;5.2.1 热爱自己的职业;5.2.2 走动式管理 ;5.2.3 运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力 ;5.2.4 按照未来可能的发展变化，以各种前瞻 性的设想来开展工作 ;5.2.5 培养问题意识 ;5.2.6 积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自 己、挑战自己。 5.2.7 积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权 威”）。 5.2.8 必须让员工了解原因