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企业如何建立中层继任者评价的体系 　　摘 要：中层管理者作为企业的脉络和主干，既是企业实现战略目标的主要执行者，也是企业进行日常经营的直接管理者，对企业的重要性显而易见，而中层管理者继任计划则是保证企业中层管理者供给的有效手段。想要制定符合企业实际的中层管理者继任计划，必须首先建立科学的中层继任者评价指标体系，这样才能科学、客观的评价继任者各个方面的能力和素质，进而为企业选出合格的中层继任者。 　　关键词：中层管理者；继任计划；继任者评价指标体系 　　 　　一、制定中层管理者继任计划的必要性 　　在当前市场竞争不断激化的背景下，企业由过去的资金和产品之间的硬环境竞争过渡到以创新和管理等为核心的软环境竞争，在企业软环境中人才是最为核心的资源；而中层管理者既是企业人才资源的领导者和直接管理者，也是企业实施战略目标的主要执行者，其重要性不言而喻。中层管理者在企业运营过程中不仅承担着企业战术的决策、战略的执行而且负责基层管理层与决策层的沟通。因此，企业能否保持持续的发展，实现既定的战略目标，最为关键的因素在于企业能否拥有一批稳定的中层管理者队伍。 　　然而，企业总会面临中层管理岗位空缺的风险。这其中不仅有正常退休等原因导致中层管理岗位的空缺；也有因为企业发展的原因，新设中层管理岗位的空缺；还有因为突发事件，比如离职、伤病等原因，而导致的中层岗位的空缺。面对中层管理空缺时，企业的业务流程受到阻碍，甚至影响了企业的正常运营，因此迅速找到继任的中层管理者显得尤为重要。但是，许多企业没有能保障继任者供给的适当措施，而是在中层管理岗位空缺之后，才临时寻找可以继任的人才，这给企业的发展带来了诸多不利影响。 　　因此，企业要持续长久的经营发展，必须采取合理措施保障中层管理岗位的继任者的供给，以确保在面临空缺时，有合适的继任者能很快的进入角色。而中层管理者继任计划正是应对中层管理岗位空缺所带来的种种不利影响、保持企业正常运营的有力策略。 　　二、相关概念 　　继任计划是指在某岗位任职者正常任职的情况下，由企业培养该岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，企业通过适当的培训，从而使后备人选具备担任上一级岗位的资质和能力。 　　管理者是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。按其所处的管理层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。 　　中层管理者则是介于高层管理者与基层管理者之间，负责将高层管理者所要求的组织目标转化为第一线管理者可以执行的明确作业活动，是企业中重要的中枢系统。中层管理者有三项主要的责任，一是在监督与协调基层管理者的活动； 二是贯彻和执行高层领导者的决策；三是扮演着高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁的角色。可以说，中层管理者决定着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续发展的顺利进行。 　　三、继任者评价指标体系的建立 　　1、继任者评价指标体系的构建原则 　　(1)简洁性原则。构建继任者评价指标体系的一个首要关键是简洁性。继任者评价指标体系所选取的能力素质指标过多，设计过于复杂的话，会出现设计周期长、成本过高、牵涉工作人员过多问题，这就会影响公司正常的运营。 　　(2)易操作性原则。继任者评价指标体系中很大一部分指标具有主观性，因此，对这些指标的定义和说明一定要有，而且简单易懂，这才具有可操作性；如果建立的继任者评价指标体系连操作人员都很难理解，最终这个评价体系很大可能会流于形式。 　　(3)针对性原则。设计继任者评价指标体系的时候，一定要结合本企业中层管理者最关键的能力素质指标来进行。只有挖掘出关键能力素质指标，才能有构建有生命力的评价体系。 　　(4)稳定性原则。继任者评价指标体系的构建是一项周期长、涉及广的工作，一旦构建成功，则整个评价体系的主体不能随意改变，只能根据实际对某些能力素质指标进行微调，否则，会给整个继任计划的设计和最终的考核带来很大的麻烦。因此，如果没有大的出入，继任者评价指标体系要保持良好的稳定性。 　　2、继任者评价指标体系的构建思路 　　3、继任者评价指标体系的构建步骤 　　(1)用访谈法挖掘能力素质指标。通过与特定人员进行谈话，了解被访者工作中的成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中挖掘有价值的个人特质，总结出对应的能力素质指标。 　　(2)确定继任者评价指标体系的能力素质指标。整理访谈结果，统计该访谈表中的能力素质指标出现的频次，选择其中出现频次比较高的能力素质指标，对出现频次比较低的指标予以剔除。并通过总结和分析谈话内容，得出对能力素质指标的描述，由此得出企业中层管理者的能力素质指标以及指标描述。 　　(3)最终确定继任者评价指标体系。基于专家小组的构成和专家小组对公司的战略目标，