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精益生产-改造世界的机器 通用vs.丰田 自从1931年击败福特汽车后，美国通用汽车就稳坐全球汽车老大，至今历73年风雨而不动，堪称西方不败。 2006年《日本经济新闻》报道的数字显示，本年度丰田公司的净盈利将达到1.2万亿日元(约合104亿美元)，比上年增加2%，连续第四年创下新的历史纪录。 产品质量更是日本车的优势所在，早在上世纪70年代丰田就已经超越通用，后者不得不虚心到日本取经学习做好质量管理。 最让美国三大车商（通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒）汗颜的是，2004年丰田净利润达到102亿美元，超过三家利润总和。 当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒露心声。 精益生产的由来 　上个世纪八十年代，日本汽车制造业的迅速崛起。80年代初，James?Womack和长期共同研究此问题的合作者撰写了《改变世界的机器》一书，详细介绍了日本丰田汽车公司生产方式,并且把这种生产方式定义为精益生产。 战后丰田公司到美国取经 精益生产的优点 对利润的理解 “只有退潮时， 你才知道谁在光着屁股游泳。” 对浪费的理解 生产过程中的七大浪费----制造过剩的浪费 制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的中间准备了过多的量. 1973年石油危机确立了大野耐一的超市式生产方式。 开始时遭到了大多数人的反对 （员工，供应商） 生产过程中的七大浪费----不良品的浪费 及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。 生产过程中的七大浪费----库存的浪费 生产过程中的七大浪费----动作浪费 吉尔布雷斯夫妇关于动作研究的方法 生产过程中的七大浪费----流程的浪费 生产过程中的七大浪费----等待的浪费 共同作业上, 有劳逸不均衡的现象 生产线的产品切换 缺料 上游延误 机器设备发生故障 材料备齐等文件 开会占用太多时间 持续改进(KAIZEN) 持续改进是日本管理方式的基本哲学支柱，也是达到完美的基本方法。 持续改进是比优秀更高的境界，通过持续改进的哲学，持续改进系统和解决问题的工具，日本企业在长达30年时间内不断地进步。 它们的格言是：不断地追求完美。 它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 持续改进的主要方法：PDCA循环 准时化生产 “只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”. 通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作 无库存生产方式（stockless production） 零库存（zero inventories） 一个流（one-piece flow） 超级市场生产方式 看板管理 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具 。 打造学习型组织 有一个人人赞同的共同愿景； 在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序； 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率的相互沟通； 人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。 所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。 丰田公司的学习型组织 我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。　 ──丰田汽车公司2001年文件〈丰田模式〉 团队式管理 精益生产的实施步骤 意识改变，认清浪费 观察企业现有状况，进行标准化 运用ＩＥ优化流程 ＰＤＣＡ不断提高 更有效的车间布局 员工更多的参与 长期的改善 ＩＥ的一些工具 流程图描述 ５Ｗ１Ｈ分析（五个为什么） 动作研究和ＥＣＲＳ ＰＤＣＡ循环 生产计划 工序A 工序B 工序C 看板 看板 完成 拉动生产系统 生产计划 工序A 工序B 工序C 库存 库存 完成 推动生产系统 看板使用原则 丰田汽车社长渡边捷昭 通用汽车会长理查德瓦格纳 1800’s 晚期 20世纪20年代 精益生产的精髓 消除一切浪费 所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3；?