读书心得--《组织协同》的学习与思考.docVIP

《组织协同》的学习与思考 前言：随着***企业战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《组织协同》的学习机会。通过仔细研读这本书，提高了对《组织协同》的认识，能够增强工作的配合、衔接和协调，具体分述如下： ***企业为什么要学习《组织协同》？ 1、战略中心组织的要求： 通过检视***企业离战略中心型组织五原则有多远？根据五原则： = 1 \* GB3 ①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成 = 2 \* GB3 ②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 = 3 \* GB3 ③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成 = 4 \* GB3 ④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成 = 5 \* GB3 ⑤高层领导推动改革----***分公司已达成 只有 = 2 \* GB3 ②组织协同化没有达到，所以***分公司应该学习《组织协同》。 2、***企业部门间沟通不良现状要求： 财务部###副经理组织的MTP中层干部管理”第六期（2009.6.16上午9：00）培训课堂上，针对收集的所有影响公司运作的问题中，大家举手表决“部门沟通不良问题”票数最多，大家反映存在“部門互動不足,接觸少、基于部門狭隘利益考虑、部門間不瞭解、目的及目標明確性、專業角度認知差異、跨部門異常事項流程及追踪不明確、裁決者不明確、權責劃分、組織職位權責不明確、不瞭解組織架構、訊息傳遞不及時”等等（这是当时会议记录大家发言的原始词句，培训专员已经收集反映交给管理部领导，希望公司领导关注）。可见，***企业存在部门间沟通不良现状，也是每个公司都存在的问题。 如果达到《组织协同》，流程顺一点，工作重复性少一点，工作交叉性少一点，冲突少一点，大家愉快工作！更重要的是，能使整个公司甚至集团的绩效提高，保证和支持***企业的高速发展！ 3、***企业未来发展的要求： ***企业正在高速发展，需要《组织协同》。只有达到《组织协同》，***企业像一艘统一协调的划艇。他们由多个优秀的业务单元组成，每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是，每个业务单元之间没有产生协同效应，最多也就做到各个业务单元互不影响。而企业的整体业绩就是所有业务单元业绩的总和减去总部的成本。大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会在共享客户或其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相间的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因此汇总后的公司运营结果当然与理想的协同一致结果会有相当的差距。 ***企业各组织的主管或干部就像一个划艇（代表各分支单位）的舵手。一名被动的舵手会占据一艘划艇宝贵的空间，增加划艇的负重而影响团队的整体成绩；相反，一名优秀的舵手熟知每一名划桨队员的强项和弱点，了解外部环境，分析竞争形式，然后设定一整套比赛方案并确保有效的实施，使团队在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩。一名优秀的舵手就是一个非常具有领导单个组织的主管或干部，应该为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供了一个协同发挥的舞台。所以，我们***企业的每个主管或干部，要认清自己肩负的责任，要最大限度的把自己划艇（代表自己单位）的舵手。 二、《组织协同》是什么？ 组织协同将是企业在内部各个业务单元和服务单元之间获得协同效应的最佳工具。企业必须不断寻求能够使其整体价值大于各个单元价值总和的方法。 三、怎样达到《组织协同》？ 1、对于***企业集团来说： 总部可以给公司带来最大收益的机会源于对无形资产的发展和共享：人员、技术、文化以及领导力。 组织协同流程要循环并且自上而下。理想的组织协同应该由总部高层定义，并由下属业务单元执行。典型的多元化组织内，公司、业务单元和支持单元在年度计划流程中需要达到的八个协同查验点。 1．企业价值定位：公司总部为下属单位界定战略大纲。 2．董事/股东的组织协同：企业董事会对企业战略进行评估、批准和监督。 3．从公司总部到总部职能部门：将公司战略转变成公司政策，并由总部职能部门管理跟踪。 4．从公司总部到业务单元：将企业的优先工作逐层分解到业务单元战略。 5．从业务单元到支持单元：将业务单元的战略优先工作与支持单元战略进行链接。 6．从业务单元到客户：将业务单元的客户价值定位传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映。 7．从业务支持单元到供应商和其他外部合作伙伴：由供应商、外包机构以及联盟合作伙伴所共享的主要工作应该体现在业务单元的战略中。 8．对公司总部的支持：业务单元支持部门战略重点应该体现总部职能部门的重点工作。 ***企业应该以以上八个查验点作为依据，衡量并管理组织整合的程度，实现企业内部的协同效应。***企业各组织的主管或干部只有掌握并熟练运用这一流程使企业能够产生强有力的竞