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商业评论管理行动奖参选的案例内容摘要 　　保乐力加：重塑绩效管理体系 　　2009年，孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。 　　一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。 　　基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。 　　整个项目分如下步骤进行： 　　第一，梳理公司的关键战略举措，形成公司层面的战略地图，划分了四大维度：财务、客户、内部运营，以及学习与发展。然后在各个维度上又挑选出核心的KPI，分解到各个职能部门。当然，根据各个部门和岗位的日常职责，又确定了一些不同的KPI。这样就确保在各个部门的KPI中，有关员工能力方面的指标是通用的，而另一些与岗位职责相关的指标又是因岗而异。 　　第二，设计绩效考核流程，即设计合理的绩效考核表格，将个人绩效、能力发展、企业文化等方方面面的绩效指标都融入其中。新表格的一个最大特点就是，除了要衡量KPI外，还要考量能力有无提升，并且约定了KPI与能力之间的比重为80： 20。 　　第三，实施。在落实阶段，人力资源部和项目组通力合作，与保乐力加各部门、各层级的员工进行了大量的沟通。首先在公司管理层、各区域总经理层面进行了三到四场培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统，除解释为何要做这样的变革，还讲解了相关理论，并指导实际操作――如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。其次是在每个区域的销售人员专场，考虑到很多销售需要出差，因此在各大区做了至少2场以上的培训。此外，印发了绩效管理的指导手册，发放给全体员工。同时，配合公司年会，对全员进行重塑绩效考核项目的介绍。 　　保乐力加的重塑绩效管理项目实施至今，取得了很好的成效：通过绩效指标与战略目标联结，最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工；有了崭新的的绩效管理平台，包括晋升、继任、奖酬等几乎所有HR业务模块都能有事实依据，下一年度的绩效审核会议有望更趋公平；引入了IDP（个人发展计划）概念，更有的放矢地向员工提供培训。在全球举行的员工敬业度调查中，保乐力加中国取得了94 分的最高分。销售额增长超过25%，销售利润增长超过35%；员工流失率仅为9%，且没有任何一位关键员工流失。 　　（案例全文请登录阅读） 　　苏泊尔：并购中的文化融合 　　2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东，苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。据研究表明，人力资源和文化的融合是影响并购成功的两个最主要因素。作为苏泊尔人力资源部门，对这两个关键因素所涉及的相关问题和关注重点如下：1.合作后，苏泊尔人力资源如何参与战略制定，并将东西方价值观、企业文化有效地融合贯穿于战略制定及执行中？2.苏泊尔人力资源如何以战略为引导，探索组织结构完善，人力资源管理体系变革，从而加强战略协同，持续推进战略执行？3.苏泊尔人力资源为实现变革的管理落地，要更关注员工内心深处的哪些需求？4.苏泊尔人力资源如何层层推进，加强沟通协调，推动企业在变革合作后的持续发展？ 　　为此，苏泊尔人力资源将工作重点确定为沟通和协调，主要分为三部分：一、以文化和价值观融合为支点，承担文化引导者的角色。二、以不断优化人力资源管理制度、流程为提升点，承担管理推动者的角色。三、以16个具体的融合项目之一（人力资源项目）为落脚点，承担项目的支持者角色。 　　以文化和价值观融合为例。在并购之初，中法双方就成立了“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度