商业银行组织管理的模式.docVIP

商业银行组织管理的模式 　　组织结构，即对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。它是表明组织各部分空间位置、排列顺序、联系方式等各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 　　组织结构在商业银行中则表现为商业银行的组织管理模式：商业银行组织管理模式是商业银行为了创造更大的价值，充分依托组织理论的应用成果和信息技术，为了整合外部环境、战略目标和内部资源以发挥整体优势，提升核心竞争力的目标，而进行的组织管理理念、流程、架构等变革活动并对其进行管理的各种方式。商业银行组织管理模式在很大程度上决定了银行运行机制的效率和整体竞争力。 　　一、国内商业银行组织管理模式 　　1、传统总分行制 　　传统总分行制是一种在银行总部之下，按区域设立分支机构，各个分支机构在特定区域内自主经营，从而形成以总行为中心呈金字塔状的庞大银行网络的管理模式。属于科层化组织结构的一种。 　　我国早期的商业银行由于地区经济发展水平、发展特点和地域文化的巨大差异及历史原因，均采用该组织管理模式。在这种管理模式中，各家银行都是一个统一的法人，其分支机构遍布全国各地。在组织层次上仍保持着总行、一级分行（直属分行）、二级分行、支行、及基层营业网点五个层次。 　　一般总行设在北京，是国务院的下属经济实体，为副部级单位。总行作为一级法人，对全国各级银行实行统一核算、统一调度、分级管理，各级分支行在总行授权范围内开展经营；省级分行分别设在各省、直辖市、自治区，为厅局级机构；二级分行分别设在各省辖市、地、州、盟政府所在地，为处级单位；在二级分行以下设支行，为科级单位，一般设在县（市）政府所在地；大中城市分（支）行以下，按城区规划或经济区域设立区办事处，归当地市分（支）行管辖；区办事处以下设分理处、储蓄所，为正股级单位。 　　传统的总分行制有其特有的优势，如能满足商业银行规模快速扩张的需求；有利于快速拓展区域特色业务；有利于区域业务的联动开展。但是在种种优势的覆盖下，劣势也在逐渐的暴露，如管理层级过多，信息传导不顺畅、失真与遗漏现象严重；专业化水平低下，经营模式粗放，风险难以分散。有个形象的例子：许多支行编制仅10余人，除行长、柜面及中后台人员外，拓展业务的仅5～6人，但业务范围却涉及机构、零售、电子银行、投资银行等多个业务领域，每个业务人员身兼数职，疲于应对。 　　2、事业部制 　　事业部制是一种将市场机制引入到公司内部，按产品、地区、渠道或客户等维度设立若干独立的经营机构，实行集中管理、逐级授权和单独经营的一种组织管理模式。事业部制不具有法人资格，作为利润中心，由公司总部的统一管理，单独核算、自主经营，实现专业化和集约化的发展。 　　随着金融自由化、信息化、证券化的发展以及信息技术革命和金融管制的放松，20世纪80年代以来，西方主要国家商业银行纷纷以变求生，开始了经营管理变革、业务流程再造以及组织管理模式创新的实践。90年代后，以客户为中心，专业化、垂直化的事业部组织管理模式已成为全球银行业组织架构的主流模式。 　　中国工商银行是国内商业银行中最早进行事业部制尝试的，2000年初工商银行组建了票据营业部作为总行直属机构，专门经营票据业务。在北京、上海等地设置了八个分部；2002年工商银行又组建了牡丹卡中心，专门营银行卡业务。2003年民生银行也着手将零售业务朝事业部方向改革，2004年11月彻底实现独立运营、独立核算，当月即向全国实施。招行、中信银行的信用卡业务也进行了事业部改革。 　　综观国内外商业银行事业部制的实践，其优势总结为有利于实现机构扁平化和管理精细化；有利于提高经营效率与专业化水平。但也仍然存在不足，容易产生本位主义，忽视银行整体利益；不利于与区域经济的融合。由于传统的结构模式的种种弊端，无论是国外还是国内，商业银行的组织管理模式改革都呈现出由传统科层化向扁平化转变的趋势。 　　二、商业银行扁平化改革 　　随着银行规模的不断扩大和外部环境的快速变化，管理层级过多、粗放式经营的科层化结构的弊端日益凸显，扁平化结构的管理应运而生。 　　扁平化管理是企业为解决科层化结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 　　对比传统科层化组织与扁平化组织结构特点，我们可以发现扁平化组织结构有以下优点： 　　第一，管理层次减少，横向联系增加，信息传导速度大幅提高。信息的损耗和丢失情况减少。信息即具有使用价值，同时又具有时效性，在扁平化的组织结构中，信息能对市场需求做出更快的反应，给企业带来更大的收益。 　　第二，分权化的使用让经营部门更加适应瞬息万变的市