建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展以北京红星股份有限公司为例.docVIP

建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展——以北京红星股份有限公司为例 嬲Ⅲ, 建立健全全面预算管理体系助力企业快速发展 以北京红星股份有限公司为例 北京红星股份有限公司李俊杰 【摘要】北京红星股份有限公司通过建立预算编制标准体系,完善预算编制流程,并经多年的实践,使预算管理工作实现了良性循 环.红星公司的全面预算管理已经形成了一套完整的体系,成为以市场销售为核心,带动企业整体经营发展,并且在有效监督的前提下全 面控制企业生产经营活动的成熟管理模式,为企业的快速发展奠定了基础,起到了不可替代的重要作用. 【关键词】全面预算;助力;企业发展 全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容,通过全方 位,全过程,全员参与编制和实施预算管理,可以整合企业的业务 流,资金流,信息流和人力资源流,以优化企业资源配置,提升企业 治理能力和管理水平,实现企业的管理目标.北京红星股份有限公 司通过建立预算编制标准体系,完善预算编制流程,并经多年的实 践,使预算管理工作实现了良性循环. 一 ,红星股份公司的基本情况 北京红星股份有限公司的前身是北京酿酒厂,它始建于1949 年,是中央税务局筹建的我国第一家国营酿酒厂.2000年8月,为 适应上市的需要,通过改制重组设立了北京红星股份有限公司.成 立十年来,红星一直高速发展,其生产经营规模,盈利状况,社会贡 献度都逐年攀升.截至2009年,红星公司年产能力9万余吨,销售 收入近16亿元,上缴税金近5亿元.产品市场综合占有率连续多 年居全国白酒企业前列,红星二锅头酒连续多年居全国清香型 白酒销量第一位.2010年,红星品牌被中央电视台和央视网联 合评选为新中国6O年6O个杰出品牌之一. =,实行全面预算的背景 红星公司作为一家传统的老国企,其管理基础深厚,但随着市 场经济的不断发展和改革的深化,企业面临的环境也不断变化,过 去的很多管理方式和手段显然不能满足新情况的需要.2003年, 红星面对的外部宏观环境和微观环境都有了极大变化: 第～,随着20世纪90年代企业高赢利时期的结束与市场经 济体制的不断发展,企业进入了低赢利而高度竞争的时期.其中又 以白酒企业和白酒产品尤为突出,直接表现为竞争日益加剧.产品 供大于求.因此,红星的市场销量受到了中击和挑战. 第二,2001年国家对酒类产品消费税税收征收政策进行了调 整,大幅度调高了低价位白酒生产企业的税赋负担,使得企业盈利 水平大幅下跌,红星面临严峻的生产经营形势. 受上述因素影响,为了能够更好地适应国家政策的变化和 市场体制改革的深化,在激烈的竞争中得以生存和发展,企业管 理层决定从内部管理人手,严格控制并且不断降低内部形成的 作业成本,深挖潜力,不断提升企业盈利水平,摆脱宏观经济政 策调整带来的不利影响.基于以上考虑,领导班子根据企业实际 情况,发展出一套能够按照科学预测而得到的需求量,通过计 划,调整企业生产经营,达到合理分配企业资源配置的管理方 法,通过借鉴外部经验,明确将全面预算管理引入到企业实际管 理当中. 同 三,红星全面预算管理的发展历程 从2004年算起,红星实行全面预算管理已有六年,大致可以 分为三个阶段: (一)起步阶段 红星最初的全面预算只有销售部门和财务部门参与.销售部 门负责提供预算年度收入和销量,费用等预算是由财务部门依据 一 定比率,在历史数据的基础上测算出来的.这种成本测算方法延 用了历史数据,使得预算数据与市场实际情况往往会有较大出入. (二)发展阶段 针对起步阶段中成本测算出的预算数据与实际数据差异较大 的情况,企业决定由相关主管部门负责测算各归口管理预算数据, 再将其汇总至财务部.这样既可以保证预算的全面性,又可以使预 算数据切实可行,符合市场情况及各部门的发展特点和需求. (三)成熟阶段 在财务部与各部门间长期不断的协调过程中,将管理方法发 展与组织形式创新相互促进,通过不断地调整和修改管理制度,最 终形成了以销售模块为基础,生产成本,采购,财务和费用等模块 为辅助的全面一体化管理制度.把公司的全面预算管理与公司的 战略规划,流程再造结合起来,从最初的形式化转变为实质化,使 企业管理体制逐步走向成熟. 四,实行全面预算的步骤 (一)建立健全组织机构 首先,公司设立预算管理委员会,负责全面预算管理的决策和 控制.预算委员会由总经理任主任,公司预算委员会办事机构设在 公司财务部,各分,子公司成立以厂长{经理)和主要负责人为首的 预算工作小组.其次,在公司内部建立各部门的预算管理网络体 系,负责本单位,本部门预算的编制,控制,执行,调整,考核,分析 和报告,同时要求各基层部门设置预算管理专员,负责预算台账的 登记,与上级预算管理部门的沟通,预算的监督和控制分析等. (二)确定预算编制流程 董事会根据长期规划下达编制