BOC_中国银行十堰分行网点效能提升项目启动会研究报告.ppt

中国银行十堰分行 网点效能提升项目启动会 网 点 创 赢 借记卡 开卡 网银 开户 信用卡 开卡 基金 开户 基金 定投 保险 销售 第三方存 管开户 基金 销售 消贷 营销 储蓄 存款 代发薪 拓展 转账电话 理财产 品销售 理财帐 户开户 集团客 户上门 服务 VIP客 户数 客户金 融资产 … … … … 营销人员 我的VIP客户怎么办？那么大片森林我才找到几颗大树。 众多指标无法分解，间接影响中高端客户服务营销效率 项目背景：银行营销现状—最核心资源是“人” 2009年 开展“文明优质服务年” 2010年 开展“营销技能提升年” 2011年 开展“服务品质提升年”固化提升导入实施 旨在提升全行整体服务质量和服务水平。项目结束后，全行服务满意度从86%提升到94% 旨在对文明优质服务年和营销接那个提升年，两年成果进行沉淀和深化 2012年 开展“客户关系管理提升年” 落实、推动网点软转型落地。围绕前三年活动中，网点所遇到的固化等问题。重点在网点层面落地绩效管理体系和精神文明服务建设 截止到2011年上半年，完成营销技能导入7824个网点，日均存款提升1027亿，理财产品销售2246亿，定投457万户，开设VIP卡47万 项目背景：中国农业银行“三步走”战略 相比工行、建行、农行， 中行面临以下问题： 客户基础客户群薄弱 网点覆盖面有限 产品同质化严重 员工数量最少 项目背景：中国银行自身问题 项目背景：中总行个人金融业务的核心目标 核心是：如何提升客户数量及客户价值? 下半年业绩提升思路：通过拓展和维护客户，加强队伍建设，实现存款和中间业务收入增长 抓客户拓展和维护 1、“提升客户服务周”降低客户投诉 2、启动第三轮标准化销售服务流程导入 3、迅速搭客户积分管理系统 1、管理层队伍 2、客户经理队伍 3、2000人的个金销售队伍 4、小微专业营销队伍 产品、业务 抓队伍建设和提升 客户体验 源头产品 1、校园卡客户拓展+维护：小户挽留 2、社保卡的营销 3、长城商务卡（贵宾客户，6000张） 4、烟草联名卡 5、第三方存管 6、金融IC卡（新增50%） 7、深化跨境业务 8、出过留学 9、资金归集箱，目标3000户私人银行客户 10、启动小微企业贷款：66-68个亿，15%3个月，0.5%不良率 1、代发薪拓展+维护：现有250亿，冲400亿，同时当月50%留量 节点产品 项目背景：省行零售业务发展思路（玖富假设） 项目目标：网点效能效能提升 网点效能提升 2、网点服务水平 和产品营销能力 4、网点管理 制度完善 1、中高端客户 拓展及维护 提升客户体验 提升员工体验 3、网点标准化销售 服务流程搭建 项目目标：十堰分行核心三件事 1、标准化销售服务流程的落地 2、基础客户数的增加 3、增加存款的稳定性 项目背景及目标 调研结果及分析 项目实施内容 项目实施成功关键点 目 录 客户：个人高端客户数量少，对我行储蓄存款影响很大， 但流失量较大 （1）分行贵宾客户分层情况分析 我行贵宾客户0-5万的客户占比在23% 产品：交叉绑定率不足，客户资金留存有待提升 1、我行贵宾客户产品覆盖度 2、麦肯锡调查 队伍：非现金柜员、大堂经理定位不准，岗位核心工作占比不足 从我行人员配置情况来看，我行柜外人员占比约为62%，柜外人员包括行长、副行长、业务经理、大堂经理、理财经理、低柜人员、对公客户经理，柜员营销人员充足，但行长、副行长、业务经理营销时间占比在10%左右，各网点均存在大堂经理兼职事中或理财经理的情况，并且个网点均无贵宾窗口，贵宾体验不强，因此我行的贵宾客户体验及客户营销上面均存在问题。 从进入网点调研实际观察来看，网点人员单兵作战现象严重，柜员、大堂经理、理财经理之间无岗位协作，柜员、大堂经理推荐欠缺。 渠道：网点营销氛围不足，中高端客户体验感不强 管理：例会制度有效性不足，绩效考核有待完善 1、晨夕会流于形式，晨会未做业绩对比及产品培训，夕会未做今日工作总结和明日工作安排，网点业绩台账仅仅由网点个别人员进行录入。 2、网点考核办法依然停留于岗位工资考核层面，网点绩效和计价发放不明确，并且存在网点绩效和计价发放存在大锅饭现象。 假设客户接触面提升20%； 假设客户转化率提升10% 假设客户场均贡献提升10% 假设营销次数提升10% 40% 〉 业绩=客户接触量*客户转化率（即营销成功率）*营销次数*单次营销业绩 效能分析：业绩=客户数*客户单产 项目背景及目标 调研结果及分析 项目实施内容 项目实施成功关键点 目 录 理财/客户经理 大堂经理 柜员 效能分析：各岗位关键指标 解决之道：通过网点标准化销售服务流程（2.0版）