【培训教材】企业战略定位 企业培训课资料讲解.pptVIP

产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级 加工商向提供商提升——产业革命、技术创新 流通商向提供商转型——资源整合、体制创新 维持者向优势者转型 优势者向领先者提升 战略转型: 定位发生 重大调整 产业边界调整 竞争地位转化 商业形态改变 二流企业忙执行，一流企业在转型 标杆前面四顾茫然 战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造 三、高级研修课程 1991年创办玉环压力锅厂，给沈阳双喜代工，每年支付300万元商标使用费——“玉环双喜”牌 1991～93年 1993年“压力锅强 制性国家标准”颁 布 94年底，沈阳双喜 将其赶出联营队 伍，收回商标使用 权 公司更名苏泊尔 苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史 1993～94年 1995～96年 2003～04年 压力锅全国市场占有率连年第一（47%） 年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化 炊具、小家电、厨卫家电三大领域600 多个规格的产品 双重打击 危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇 /sundae_meng /sundae_meng /sundae_meng /sundae_meng /sundae_meng /sundae_meng 《企业战略定位》 丰田章男：看来我们制定的10年赶超通用的战略规划是错的 将规模或效益作为方向的战略注定失败 丰田汽车产销量首次超越通用（GM）而跃居全球汽车老大 同年，丰田出现自1963年公布纯利润以来的首次巨亏——3000亿日 元，而前年尚盈利上百亿美元 目的不能 与手段混同 2008年 启示：美国西南航空公司何以从无“冬天”？ 1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空 低价格的竞争策略差点将自身压跨，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底 精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间 删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价 局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了 我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰 田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来 坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 领先的大众区域客运服务提供商 一、定位 “三部曲” 第一步：明确产业边界 第二步：确立商业形态 第三步：明确竞争地位 第一步：明确产业边界 要点： 企业要从“做产品”到“做产业” 做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力 对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发 产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级） 阿里巴巴不是网络公司 我们是一家商务服务公司 让天下没有难做的生意！ “吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在 自行车上，销路很好 1946年 “理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备 参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商 1949年 1961年 “日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称 霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆） 宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中 思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想 宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓 造成脑梗塞效果的纳豆致活酶 2000年 2006年 推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo 交通解决方案 交通工具 汽车/摩托车 本田：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商” 奶牛养殖 奶源收集 牛奶加工 分销/直销 液态奶 鲜奶/冰淇淋 固态奶粉 品牌推广 蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控 经验： 产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产 产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶 教训： 产业链失误：奶源收集环节失控 产品结构失误：固态奶粉不成功 “在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任” 要点： 商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展） 大势所趋：从加工商向提供商转型 （跳出价格战怪圈） 做大无形资产，控制有形资产（少圈地） 两难选择：提供商与零售商何去何从？ 第二步：确立商业形态 OEM——ODM——JDM 大陆核准专利量第一 美国专利排行榜前10位 销售额超过4000亿元人民币 大陆八大科技园、45万名员工 十二连跳 不同商