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第1章 战略领导：获取竞争优势的战略管理过程 “If you don’t have a strategy you will be . . . part of somebody else’s strategy.” 为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？ 战略领导：用最有效的方法管理企业的 战略实现过程以创建竞争优势。 战略制定：战略的确定和选择战略。 战略实施：将战略付诸实施以提高企业的 效率和效益。 卓越绩效和持续竞争优势 卓越绩效Superior Performance 相对于同一产业或相似产业内(同样或相似)企业的赢利能力差异 股东价值最大化是盈利性企业的终极目标 ROIC (赢利能力) = 投资资本回报率l 净利润 税后净利润 投资资本 权益 + 负债 竞争优势 一家企业的赢利能力高于同行业(或者吸引同一顾客群体)的所有其他企业的平均水平。 股东价值的决定因素 企业的商业模式 产业差异和企业绩效 部分产业投资资本回报率（ROIC） 1997–2003 非营利组织的绩效 非营利组织包括政府部门、大学和慈善机构: 它们不以获取利润为目标 但同样需要有效率和有效能地运用资源 设立组织的独特目标 制定战略以实现自己的目标和同其他 　非营利组织竞争稀缺资源 战略管理者 公司层管理者 负责组织的整体战略 CEO是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助 总体管理者 负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效 职能管理者 负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源 战略管理者的层次 战略实现过程的五个步骤 确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。 分析外部竞争环境，把握机会和威胁。 分析组织的内部环境，把握优势和劣势。 所选择的战略应当: 基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁 与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。 适当的并且能够支持有效的商业模式 实施战略 ? 组织使命陈述的制定 使命（The Mission） 本公司是做什么的? 公司的业务是什么？ 公司业务满足的对象？ (哪一类顾客) 满足什么样的需求？ 顾客需求 如何满足 技术、知识或独特竞争力是什么 顾客导向和使命陈述：例子 阿贝尔的公司业务定义模型 愿景 价值观 Nucor钢铁公司的价值观 公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。 员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。 员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。 如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径 主要目标 好的公司目标应当包括四个特点 : 简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。 切中要害。仅限于关键的和重要的事项。 既有挑战性又有现实性。 时限的要求。 ? 外部分析 外部分析要求评估: 公司运营的产业环境 产业的竞争结构 公司的竞争地位 主要对手的竞争力和竞争地位 公司竞争的国家或民族环境 宏观的社会经济环境 社会 政府 ? 内部分析 内部分析包括以下评估: 企业资源和能力的定性和定量分析 创建独特技能和企业专有能力或 　独特竞争力的方法 ? 战略选择：SWOT分析与商业模式 SWOT分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略 以创建和保持竞争优势 职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述　战略的实现. 职能层战略，旨在改善公司内部运营。 业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。 全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势。 公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化 ? 战略实施 在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须将战略付诸实施: 实施和执行战略规划 设计最适合的组织结构 保持战略与公司文化相一致 建立控制系统测量和监控实施过程 建立公司治理保持守法和合乎伦理 与利润和利润增长最大化的目标保持一致 反馈回路 – 战略规划是持续的过程 管理者们必须监控战略执行: 掌握战略目标是否实现 评估创建和保持竞争优势的努力 在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估 规划的、意图的、突发的和实现了的战略 意图的战略和突发的战略 战略规划实务 情景规