2013年和美华集团工作会议.PPT

职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点描述 不同阶段主业务流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编制 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 1、和美华编制设计模型 2、组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 部分一线岗位严格定编 岗位数量 管理幅度 组织动态演化模型 中层管理岗位设置 成员企业定编方案 劳动生产率模型 印证 部分一线岗位不能严格定编 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析 成员企业人力资源需求 1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？ 3、和美华人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管理类 管理服务类 市场营销类 技术品管类 生产作业类 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 经 营 执 行 . . . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源 计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术 质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。。。 。。。 。。。 。。。 职种 …… …… …… …… …… 职位 …… 职位体系 能力相对稳定 能力灵活变化 职位结构体系 任职资格 素质模型 知识与经验 技 能 技能要素1 技能要素2 技能要素n 技能标准1 技能标准2 技能标准n 绩效 标准n 素质 规划 个性特征 价值观动机 4、和美华任职能力规划技术 5、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出： 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？ 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 意愿 行动 结果 个性、价值观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 素质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 潜能 3 行 为 4 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的互补性 技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能 深 度 广 度 行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。 相同或相似性 任职资格 任职资格 能力标准 行为标准 界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度； 描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范； 行为 模块1 行为 模块2 …… 行为 模块n 行为要项1 行为要项2 行为要项3 行为标准项1 行为标准项2 行为标准项3 6、基于职业化行为的任职资格标准 任职资格标准开发思路 2、业务分析 4、业务 深度要项 3、流程分析 技能要项 行为模块与 行为要项分级 5、标准定稿 关键行为模块 于行为要项 1、主管访谈 工作 指导思想 级别角色定义 行为标准 知识点 各级别 任职资格标准 任职资格标准结构 资格标准 …… 技能要素2 技能要素1 专业技能 必备知识 专业经验与成果 技能标准 技能标准 技能标准 专业技能 必备知识 能力标准 专业经验/成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分 评价结果 任职资格水平的测定 四、绩效考核与绩效管理