员工培养的模式探究.docVIP

员工培养的模式探究 　　摘要：以KT研究院为例，通过研究国内外一些中高级科研人才培养模式，结合本单位的实际情况及多年的人力资源管理经验，同时借鉴其他兄弟油田的人才培养模式，深入研究论证员工培养模式，力图能够有助于石油企业改进员工素质培养模式，做到既能提高员工综合素质又能提高培养效益，为油气勘探开发发展提供人力资源保障。 　　关键词：员工；培养；模式；初探 　　中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki2018.09.044 　　1前言 　　石油企业员工队伍呈现年轻、高学历，思想活跃，自主性强、超越意识和创新意识强，重视自我发展、需求多元化、需求层次高等特点。“十二五” 以来，随着勘探程度的提高，勘探对象更加隐蔽、复杂，发现难度越来越大，这就需要科研人员解放思想、勇于创新才能实现勘探大突破。由于油气勘探压力非常大且受限于用工总量、人工成本控制，大部分石油科研人员忙于完成科研生产任务，理论知识较为老化，而近几年毕业的年轻科研人员则专业知识单一、现场经验欠缺、解决实际问题的综合能力亟待培养，科研队伍整体“能力素质滞后”、 “能力与结构错位”等。笔者所在单位人力资源部门有针对性地进行问卷调查，“培训机会”在22个调查问项中得分最后，有力印证说明这种情况，由此可见，加强石油科研人员培养，提高石油科研队伍整体素质已刻不容缓。 　　本文首先对国内外科研人员培养模式进行收集掌握，然后针对石油科研人员培养模式进行探索研究，力图寻找出合适的培养模式，以提高石油科研人员整体素质，解决“能力结构失衡”等问题，充分挖掘石油科研人员的人力资源潜力，使科研队伍精干高效，形成合理的人才队伍，以满足油气勘探持续发展的需要。同时对科研人员培养效益评价进行研究，以期引起石油科研院所对培训评价工作的重视，提高人才培养效益。 　　2“导师带徒”培养模式 　　石油科研工作需要很丰富的工作经验，这些工作经验是专家们长期科研工作感悟的结果，不易用语言表达与传播。而隐性知识的传播是指必须借助人际间的传播，即指从“人到人”（People―to-People，简称PtoP）的传播方式来实现。因此“导师带徒”培养模式是最理想的隐性知识传播模式，在导师的指导下，在“干中学”的过程中可以获得很多隐性类知识（工作经验技巧）。为充分发挥学科带头人和专家“传、帮、带” 作用，实现石油科研队伍的良性循环和有序接替，有力推进科研人员素质上水平。可根据油气勘探发展需要和科研队伍状况，广泛开展“导师带徒”培养活动，培养模式的具体做法： 　　（1）进行培训需求分析，确定培训数额与评估指标。根据石油科研院所发展，针对各种专业、层次科研人才的需求，在认真分析员工素质建设需要、基本功评估情况及专项能力提升需求基础上，结合培训计划，统筹资源分配，编制年度“导师带徒”培训计划，确定培训数量与标准，按照有关标准确定并细化考核质量要求与评估指标。 　　（2）建立健全并定期调整导师人才库。根据石油科研院所实际情况，合理划分导师专业类别，明确导师条件和标准及要求（在本专业领域具有较高的理论水平、丰富的实际工作经验和良好的职业道德及工作作风，有良好的合作精神，有辅导他人的耐心，认同分公司企业文化），每2年定期更新一次导师库人选，形成能进能出的导师人才管理系统。 　　（3）明确导师、徒弟的权利和义务。通过制度明确导师、徒弟各自的权利和义务。 　　（4） 师徒关系确立。导师、徒弟进行双向选择，结成师徒关系，并通过《师徒协议书》明确各项计划和任务，双方在基层单位、人力资源部门督导下开展相关工作。 　　（5）过程管理与评估。一是导师应在接收徒弟后7个工作日内根据培养目的和岗位说明书要求，制订针对徒弟的每个阶段的培养计划，带领徒弟熟悉工作环境、各部门各科室职能等基本信息。二是各单位对“导师带徒”进行登记管理，列入员工考核内容，并作为使用和奖惩的重要依据之一。三是协议期满，按规定进行考评鉴定，如徒弟全面达到协议约定的培训内容要求，熟练掌握本岗位所需技术技能，并能独立开展相应工作，即可出师。四是鉴定结论分“准予出师”、“延期出师”两个类别。五是考评成绩列前20%的，鉴定结论为“准予出师”并认定为“优秀徒弟”，考评成绩在前20%之后，考评合格的，鉴定结论为“准予出师”并认定为“合格徒弟”，考评不合格的，鉴定结论为“延期出师”，延长期限。 　　（6）严格考核奖惩。一是针对普及型导师带徒，在师徒关系存续期间，按月发放导师带徒一定额度奖金；二是鉴定结论为“准予出师”并认定为“优秀徒弟”的，给予导师一定金额的一次性奖励；三是“导师带徒”工作纳入各单位的季度、年度绩效考核，作为各单位主要负责人业绩考评的重要内容。 　　KT研究院自2003年以来就推行“导师带徒”教育培