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房地产公司风险导向内部审计案例分析 ◆马红亮 风险导向审计实质就是利用风 准均由总部制定，各子公司执行。总 主要子公司总经理。2009年以后，董 险管理方法、系统管理和战略管理 部设八大业务管理中心，对各项业 事长退出具体业务管理领域，专职 理论，强化内部审计工作的规划和 务进行直接处理或指导，各业务中 从事董事会管理业务。董事长与总 分析，通过系统、持续的评价组织各 心向主管副总经理汇报。2006年以经理的分离在一定程度上为内部审 项风险，对组织不同时期管理的重 来，公司聘请国内专业咨询公司帮 计的开展提供了更广阔的领域，内 点和风险进行确认，并把审计资源 助设计公司流程、梳理公司制度，并 部审计专职向董事会汇报相对提高 投入到各项经营管理重点和薄弱环 聘请专业咨询公司对公司内部控制 了审计独立性。 节。风险导向审计在审计项目实施 进行评价。 2009年之前，审计部依照公司 过程始终贯穿风险评估、资源配置， A公司审计部成立于2007年1月各项管理制度、细则，梳理风险控制 从而更为有效地为组织提供保证和 16日，隶属于A公司财务管理中心，领域(二级)及关键控制环节，并据 咨询作用。现以A公司为例，简要分 开展财务审计工作，主要包括财务 此对各子公司进行合规性审计，主 析房地产公司实施风险导向内部审 基础审计、税务审计、预算管理审计 要目的是强化合规意识、规避和管 计的方法。 等内容。2007年11月8日，为强化理业务关键风险。在合规审计过程 独立性、扩展审计范围，并适应联交 中，审计人员逐渐发现各业务领域 一、A公司的基本情况 所的管治要求，审计部调整到董事 的风险管理均不够系统性，公司风 A公司是一家在开曼群岛注册 会办公室，直接向执行董事兼董事 险管理缺乏系统性管理。内部控制 成立，并在香港联合交易所有限公司 会办公室主任汇报工作。审计范围 是风险管理业务的延伸，相对内部 (以下简称联交所)主板上市，具有扩展到成本、工程、销售、人力等领 控制，风险管理更为关键。在集团 中华人民共和国房地产开发企业一 域，离任审计、合规审计、设计变更 “管控式”模式下，公司管理的核心 级资质的房地产开发企业，同时也 等专项审计均得到了拓展。2010年1风险管理更多在集团总部，取决于 是一家专注住宅房地产开发的企业。 月，经营管理审计和风险管理评价 总部的管理团队。 A公司自上市以来，对下属企业 首次开展。 公司年度审计计划的制订，主 采取“管控式”管理，公司对投资、 要依据以往的审计发现、审计团队 财务、产品、成本采取直接或垂直管 二、A公司实施风险导向内部 对集团风险管理的认识、主管领导 理，对中层以上管理人员直接任免。 审计的步骤设计 的判断综合确定，整体风险评估缺 总经理对董事会负责，依照董事会 乏科学性。更为突出的问题是各层 审批的三年或年度计划实施经营管 (一)实施背景及思路 管理者均对内部审计存在期望，审 理。公司的各项基本制度、细则、标 计团队未对期望进行沟通和管理， 2009年以前，A公司董事长兼任 48中国d脚审计2012·10 万方数据 内部审计缺乏整体规划。 成立的，成立后较长时间未得到足 (三)开展系统的风险评估 同时公司业务规模和管理区域 够的重视，很多高层对内部审计作 A公司的风险评估措施主要包 在不断扩大，审计资源面临紧缺。为 用存在不同的看法，甚至董事会成 括风险评价量化体系、风险调查问 了解决审计资源与使命的冲突，推 员也不了解审计部的运作。为此，A 卷、量化指标三项，同时构建了风险 动公司风险管理的持续改善，内部 公司审计部首先完善与董事会的沟 信息搜集系统的建设。 审计迫切需要推动和参与风险管理，