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大型建筑施工企业建设的项目施工目标成本管理 　　摘 要：笔者结合某大型建筑施工企业成本管理实际情况，支出了公司存在的不足，并针对性的提出了施工目标成本管理方法，可为相关企业参考。 　　关键词：施工企业、施工阶段、目标成本、管理 　　中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2011)04(a)-0000-00 　　 　　 某大型国有建筑施工企业近年来承揽任务量明显下降，自行开拓市场的能力不足显露无疑，造成这一问题的主要原因就是项目成本控制能力不强，在激烈的市场竞争中丧失了市场主导权。但实践证明，总公司一些成本控制能力强的品牌项目部在低价位上仍可以保质保量完成施工项目，并实现可观的经济效益。 　　 　　1 公司工程项目成本管理现状 　　1.1 施工项目目标成本的制定不严谨，测算不精确 　　 目前，总公司的工程项目部在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多指导意义。 　　1.2 观念落后，不符合现代项目成本管理趋势 　　 整个工程项目部的成本，不仅体现在直接费和间接费上，还体现在影响成本的其它一些不可忽略的因素上，如质量成本、安全成本、工期成本等，譬如，技术人员往往会非常重视质量管理，过分强调工程质量，动辄就“争牌”“创杯”，而忽视工程实施过程中的成本管理，少数还不切实际的搞“献礼”项目，盲目赶工期，打乱了正常的施工秩序，造成成本的额外增加。这些都是由于对成本和质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确认识，加大了成本的压力。 　　1.3 项目经理部经济责任制有待完善 　　 项目经理部的经济责任制不完善，过程监控不严。总公司2009年中标工程34项，中标面积22万平米，新开面积17万平米，开拓市场成效明显，施工规模不断扩大。但全总公司几百个项目遍布全国多个省市自治区(外埠开复工面积占总开复工面积的36%)，工程项目分散，管理跨度大，战线长，项目经理部经营自主性较强。但现行项目管理过程中，尚没有形成完善的责、权、利相结合的成本管理制度，往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核，项目经理责任制的作用得不到充分的发挥，不利于调动项目经理的积极性。 　　 　　2 施工目标成本管理方法 　　2.1 确保决策的科学合理 　　 科学决策从本质上讲是一种理性的选择过程，要求符合最优化原则。由于重大决策的特殊复杂性，科学决策又是与民主化密不可分的。所以科学决策具有科学性、民主性、目的性、可行性等基本属性。决策过程通常可分为四个阶段:第一阶段是确定目标，即先明确主观诉求，收集相关正反信息，在综合分析的基础上，确定决策的目标;第二阶段是拟订方案，即围绕决策目标，设计、制定出两个以上的可能采取的行动方案，以备抉择;第三阶段是选定方案，即根据发展现状和对未来的预测，从备选方案选择出令人满意的方案;第四阶段是评估追踪，即对决策的实施情况进行评估，必要时补正决策。显然，每一个阶段都需要体现科学精神和民主参与及评估利弊优劣。决策类型概括起来有两种，一种是个人决策另一种是群体决策。 　　2.2 优化施工方案 　　 优化施工流水段和周转材料配置，使之能够达到最佳组合，所谓最佳组合就是在保证材料成本最低的情况下工期最快。比如:A工程地下室结构施工在分为2个大段的基础上又细化分为27个小流水段，这样虽然在施工和管理上增加了难度，但能保证劳动力充足的工作面，又加快了工期，关键是使周转材料能够增加周转次数，避免周转材料的大量使用所带来的台班费和租费的额外支出。再比如关于租用硅输送泵是采用按立米包干还是按照月租计算是要根据具体的情况而确定的。 　　2.3 变更洽商管理 　　 在工程项目建设过程中，由于工程项目自身的性质和特点，或设计图纸的深度不够，或业主的使用要求有变化，或不可预见的自然因素与环境情况的变化等，都可能引起工程的变更，以及对合同主体一方的不当行为提出索赔。要做好日常变更洽商及索赔的收集、计算、上报、核对和定期管理工作，把好收入关。变更洽商是工程结算的重要部分，也是体现二次经营效果的重要方面，我们把甲方、监理、设计院的通知、设计变更洽商、工期延期证明、补充协议及与甲方的工作联系单、往来文函收集整理后归档纳入施工合同管理体系。比如B工程就因为前期甲方市政管线改线等原因造成开工工期延迟，我们及时与甲方办理了工期延期协议，为工程顺利完成提供了保障，并为后期的工期索赔奠定了基础，最后业主补偿了200万元