大型企业集团ERP部署的的特点及实施风险规避的探讨.docVIP

大型企业集团ERP部署的的特点及实施风险规避的探讨 　　［摘要］ 大型企业集团由于组织架构、管理方式复杂，其ERP项目的实施投入巨大，实施周期长,实施过程复杂,因此ERP项目的实施风险较高。本文就如何对实施ERP过程中的风险进行控制和规避进行探讨。 　　［关键词］ 企业集团； ERP；实施；风险防范 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 036 　　［中图分类号］F270.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）14- 0063- 02 　　 　　综合性大型企业集团是指以资本（产权关系）为纽带，以母子公司为主体，金字塔式的层级组织结构；地域分散、跨地区经营、跨行业运作，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的多法人企业联合体。集团型企业实施ＥＲＰ的目的是规划集团内资金流、物流、信息流，使三者相互协调，集团总部和各分子公司之间数据共享、相互监督、相互制约，达到资源最优化配置的新平衡点。 　　 　　1 集团企业ＥＲＰ部署特点 　　 　　（１）实施主体多，主体层次多。集团企业内会有很多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理。而且，这些法人主体之间，存在着各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在错综复杂的关联交易。 实施的难点在于除了要处理好单个企业的账务以外，还需要层层汇总、抵销和合并。各种内部往来的管理、对账，各种抵销分录的自动编制将是实施的主要难点。 　　（２）行业多元化，标准难统一。在一个集团内，企业很少同属于某一个行业，而是属于工业、建筑业、加工、服务业、贸易等多个行业。 实施的难点就在于如何进行统一的管理，包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一、材料设备编码统一等。 　　（３）地域范围广，管理幅度大。集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地方，甚至有的还在国外。地域范围的不同，就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。那么，要针对这种区域范围的差别，实现有效管理、有效监督、有效控制。 　　（４）有一定基础，高端应用差。在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中，人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。由于受到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现。而ＥＲＰ项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。那么，如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？如何保证在此基础上，完成高端的管理需要呢？ＥＲＰ实施高层领导都会非常关注，期望也会很高，特别是财务模块的使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。 　　（５）集团企业ＥＲＰ项目的实施和单个企业ＥＲＰ项目的实施既有很多相同点也有很多不同点。需要针对管理特点采取不同的实施策略和方法。 　　从控制模式角度分析：经营控制模式的集团企业，由于计划、资源、服务均由总部统一管理，各项经营职能的策略、流程均在总部制定，ＥＲＰ向下属单位推广时就是固化流程与政策的过程，实施相对简单高效；财务控制模式的集团企业，由于总部仅完成战略及财务目标的制定，以及财务信息、财务业绩的监控，事实上每个下属单位的运营都是独立完成的，如果由总部主导ＥＲＰ的选择和实施，如何满足下属单位的应用需求，如何制定符合实际的应用策略与实施计划，都是难题；战略控制模式的集团企业，实施ＥＲＰ的重点与难度则介于二者之间。 　　从权力安排的角度分析：分权式管理时，绝大部分的经营决策权均授予下属单位，ＥＲＰ软件的选择与实施计划，作为下属单位整体经营决策中的一环，如果收归总部所有，则不利于下属单位经营的开展；集权式管理时，绝大部分的经营决策权均收归总部，ＥＲＰ软件的选择与实施计划，作为集团企业管理控制的核心手段与核心决策之一，如果放权给下属单位，则五花八门的信息系统，既不利于自上而下指令与政策的传达，也不利于自下而上经营信息的反馈。 　　 　　2集团企业实施ＥＲＰ风险控制及策略 　　 　　集团企业要想取得ＥＲＰ项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施外（如：界定实施范围、明确实施目标、制订详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等），还应该注意以下几个方面的实施策略： 　　（１）建立完整细致的项目计划。项目计划包括进度计划、变更计划、资金与风险控制计划等，并运用恰当的工具或模型对项目进度实施监控，对项目风险进行辨识与评估，及时发现隐患。如果没有一个设计周全可行的计划，ＥＲＰ系统的实施将会因得不到企业整个管理层的支