关于XX银行绩考评的自查报告.docVIP

PAGE 6 - 关于XX银行绩效考评的自查报告 根据XX银监分局《关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知》的要求，我行迅速以行长为组长，副行长为副组长，各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”，在董事会和监事会的领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理，并作出合理的评价，现将自查情况报告如下： 一、基本情况与总体评价 绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一，我行对绩效考核体系的建设非常重视。目前，我行已按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》的要求，在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上，通过积极摸索、建立了一套具有自身特点，符合我行长期发展规划和战略目标，符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则，由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。以提升我行干部职工的经营意识、发展观念，使我行尽快达到《指引》的要求。 我行成立至今仅一年有余，时间较短，经验不足，虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度，但距建立一套完善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远，各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化，使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。为此，未来我行将以《银行业金融机构绩效考评指引》作为引领，逐步建立一套全面、完善，从“合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任”等方面进行综合评价的绩效考核体系。具体表现在： （一）绩效考评指标设置原则 我行在绩效考评指标设置方面遵循“政策性、效益性、全面性、连续性”的原则。政策性，是指其该体系的设置应符合法律法规、监管政策的要求，符合审慎性、合规性的经营原则。连续性，是指绩效考评指标的设置要有利于可持续发展，保证绩效考评制度符合长期发展规划。全面性，是指绩效考评应涵盖业务经营管理的主要方面和主要内容，既考核总行经营绩效，也考核支行经营绩效；既考核高级管理人员，也考核普通干部员工；既考核量化的财务指标，也考核无法量化的管理水平和工作能力。效益性，是指绩效考评要在坚持审慎、合规经营的前提下，突出业务量和利润率的中心地位。同时，在注重业务发展总量、质量的同时，强调业务发展的均衡性、有效性，以最终达到构建百年大业的目的。 （二）绩效考评的方式 在具体应用中，我行根据股东会确立的长期规划和年度目标，按照不同部门、不同岗位，不同层级制订相应的考评方式和考评指标。一是业务部门、支行等营销层，重点考核存贷款营销任务，模拟利润等经营指标和不良率、收息率等风险指标，同时也对拓展推广新业务、不良贷款清收率等其他指标。二是营运部门，主要考核其业务能力和服务水平，并适当配置少量营销任务指标，同时，还对客户服务质量、投诉率等进行考核；三是内设部门，根据财务会计、合规风险、安全保卫、人事管理、科技信息等等不同的岗位，重点考核专业技能和沟通协调能力；对于总行高管层，重点考核其经营管理方面是否有全面的掌控力、执行力，是否正确理解和把握股东会、董事会制定的长中短期规划，在确保完成各项年度指标的同时，是否注重可持续发展的长远目标，能否正确处理公司效益，员工权益、社会责任和个人利益之间的关系。 除以上按不同岗位分别制订的考核方式之外，我行还将其他一些重要指标纳入对全体员工的考评范围。如提升学历水平、取得专业资格证书等也可作为考评的加分项。同时为了加强内部管理，防范风险，设置内控指标，如发生违反信贷、财务会计、人事及安全保卫等规章制度的行为或被外部监管部门通报批评，计算机重大事故等。通过非财务指标的设置引导经营管理、调动干部员工的积极性，建设具有自身特色的企业文化，营造一个利于稳健经营、快速发展的良好内部环境。 （三）、考评结果的应用及绩效薪酬的支付 目前我行在绩效考评结果的应用方面主要是将考核对象划分为高管层、总行内设职能部门，分行，支行、团队等几个不同考核实体，并制订了《员工薪酬分配考核办法》、《高层管理人员绩效管理办法》、《支行行长绩效考核办法》、《客户经理绩效薪酬考核办法》、《总部干部员工绩效薪酬考核办法》、《综合柜员绩效薪酬考核办法》等一系列考核办法进行评定，根据考评的最终结果，在等级评定、管理授权、信贷资源、核定薪酬等方面给予不同的对待。如： 1、营销团队（分支机构）按照上一年度各项考核指标完成情况，将其划分为一至五类的不同等级，对不同类别的团队（分支机构）负责人确定浮动绩效薪酬基数为：一类XX万元，二类XX万元，三类XX万元，四类XX万元，五类XX万元，并以团队负责人的工浮动薪酬为基准，以一定的比例确定团队各层级人员的浮动薪酬。同时，在信贷授权和信贷资源分配方面，也根据不同的等级给予不同的权限和额度。 2、业务柜台及大堂以柜员等级考核薪酬加业务量业