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企业重组战略的探讨 4.1 企业的整体重组 橄榄型企业 哑铃型企业 4.2 企业的过程重组 敏捷制造企业涵义： 在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 敏捷制造企业特征。 返回 5. 企业转移战略的探讨 5.1 战略转移的两大动因 外部环境 行业衰退 过度竞争 现有资源的不适宜 现有资源的富余 内部条件 返回 5.2 战略转移的类型与形式 服务对象转移 同时 着重 全力 满足新服务对象。 暂不 逐步 迅速 舍弃原服务对象， 市场领域转移 　□ 　□ 　□ 开发新市场。 　△ 　△ 　△ 舍弃原市场， 经营领域转移 　□ 　□ 　□ 拓展新行业。 　△ 　△ 　△ 舍弃原行业， 返回 5.3 企业实施战略转移的条件 克服退出障碍； 克服进入障碍； 新的环境具有一定的发展空间。 尽可能减少风险， 尽可能降低成本。 你不能控制他人，但你可以掌握自己。 返回 6. 企业生存和成长的探讨 一般而言，市场的变化都会引起企业内部、外部两个不平衡。 企业与外部环境的不平衡 适应性的矛盾 解决企业的生存 适应者生存。 企业的内部环境的不平衡 协调性的矛盾 解决企业的成长 协调者成长。 返回 7. 企业的核心竞争能力 7.1 企业优势与竞争战略 大范围 小范围 成本领先竞争战略 产品差异竞争战略 重点集中竞争战略 成本领先集中战略 产品差异集中战略 成本优势 产品优势 返回 7.2 竞争战略的分析 成本领先竞争战略 产品差异竞争战略 重点集中竞争战略 返回 7.3 位次竞争战略简介 企业类型 市场领先者 市场补缺者 市场跟随者 市场挑战者 返回 位次竞争战略 企业类型 位次战略 领先者 挑战者 跟随着 补缺者 防御战略 ★ 进攻战略 ▲ ★ 迂回战略 ▲ ▲ ★ 游击战略 ▲ ▲ ▲ ★ 返回 7.4 核心竞争能力 7.4.1 涵义： 具有持续性优势性综合性竞争能力的企业。 持续性的竞争能力。 优势性的竞争能力。 综合性的竞争能力。 返回 综合性的竞争能力的组成： 有形的资源， 主要不是来自 无形的资源。 而是来自 一种产品和技术的拥有， 多种知识和技能的拥有。 企业外部共性的模式， 企业内部个性的创新。 返回 7.4.2 作用 为顾客提供比竞争对手更高档的产品。 企业资源不为个人占有或转移。 竞争对手难以模仿。 案例：日本本田公司的核心竞争能力 核心产品（发动机） 核心竞争能力 ● ● ● 摩托车 除草机 铲 锯 小轿车 电动车 雪 车 核心竞争能力、核心产品、最终产品的关系 返回 7.5 效率与效能 效率： 产出与投入之比。 效能： 领导者实施领导的行为能力。 提高效率： 领导艺术、管理技术、工作方法。 提高效能： 战略眼光、政策水平、运筹能力。 效率与效能的关系： 效能＝ 方向 × 效率 返回 8.1 价值链分析 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 售后 服务 市场 营销 基 础 设 施 人 力 资 源 技 术 开 发 采 购 利 润 利 润 8 . 战略分析方法 返回 企业内部（纵向） 若每个环节优于过去， 则企业具有新增的利润。 企业外部（横向） 若每个环节超过对手， 则企业具有竞争的优势。 根据价值链的一般模型，构造具有企业自身特色的价值链。 价值链分析活动，既适用于企业内部，又适用于企业与企业之间。 返回 8.2 十字型分析（SWOT） 外部 环境 威胁（T） 机会（O） 内部 条件 劣势（W） 优势（S） 返回 市场机会的探讨 市场机会 环境机会 营销机会 具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力 经济效益与机会效益探讨 产出 经济效益 = 投入 机会收益 = 实际收益 失去收益 返回 企业战略管理 崔惠余 上海市经济管理干部学院 1 企业战略的概述 战略——将军指挥军队的艺术 市场如战场 竞争如战争 企业战略——经营者指挥企业的艺术 返回 人们对环境的适应 12