中国民生银力资源规划.ppt

什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 为什么要进行人力资源规划？ 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定民生银行的战略规划 民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑 类别 民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变 类别 员工队伍现状分析的维度 员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析 A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率 A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比，民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理 A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高 A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高 B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性 B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性 B、员工费用分析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高 C、员工技能分析：民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明民生银行生产率的提升空间很大 C、员工技能分析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距 C、员工技能分析－与国际银行业相比，民生银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资 D、员工流动性分析：民生银行的各项流动性比率处于正常状况 员工现状分析总结－对人力资源规划的启示 员工队伍规划是供给和需求的预测 员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化 员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计 由于民生银行的组织结构正处于调整期，我们向民生银行推荐以下方案以供选择 方案一：基于利润的总量预测 方案二：基于存贷款的需求预测 方案三：如果民生银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和成本中心将被明确区分，人力资源规划的方法则需要进一步改进 明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。 在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划 判断关键员工的标准 重要性： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 培养周期较长 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25% 通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注 民生银行关键人才的定义 在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析 由于民生银行没有实施过能力模型，我们通过GGS对一个关键岗位（客户经理）的能力级别进行了简单评级 不同能力级别的客户经理定义 客户经理队伍规划 工作步骤 员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题 同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率 对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要 继任计划 高层管理人员继任计划的方法论 管理人员继任计划的工作流程 从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要根据未来的业务目标的需要定义关键人才 其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个借鉴的例子 客户经理 其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供了一个借鉴的例子（续） 对于人力资源规划的管理模式，可以从下面四种方法中进行选择 按照总部与分子公司管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分