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建筑的项目工程成本控制的要点浅析 　　摘要：现在的建筑企业市场的竞争越来越激烈，企业想在建筑市场上占据一席地位不仅要生产出让客户满意的产品，还需要保证企业的合理利润，这样才能获得最大的经济效益，才能让企业保持持续发展。就先目前的市场经济情况来看，企业如果有好的成本控制下能使企业在建筑市场上获得话语权和竞争的优势。市场竞争越来越激烈，建筑企业对施工的成本要严格的控制。怎样加强项目施工成本的管理，是所有建筑施工企业必须注重的问题。 　　关键词：建筑项目；成本控制；全过程控制；对策分析 　　一、建筑项目开发工程成本的现状 　　1.1房地产开发工程成本的组成 　　房地产开发工程的成本主要包括以下几个方面：项目设计阶段的成本，招标阶段的成本，施工阶段的成本以及竣工结算阶段的成本等。房地产开发工程成本的控制与管理的主要内容也相应的分为上述各阶段成本的控制与管理。 　　1.2 过度控制施工阶段的成本 　　《建设工程项目管理规范》中涉及的开发工程的成本管理主要为施工阶段，也就是项目建设阶段。大多数房地产公司把施工经理称作是项目经理，为了防止施工过程中发生的各种经济纠纷，项目经理的权力相比职能部门要小得多，这就导致了在成本控制方面的各种问题：首先，成本控制和管理的责任被各个职能部门分散，而各部门通常只注重自己管理范围内的成本控制情况，而对自己职能外的成本控制则不闻不问，这样一来形成了各自为战各人自扫门前雪的格局，宏观的整体控制和管理遭到了忽略和破坏。其次，项目经理的责任远大于权力，导致需要大力增加与各部门的协调沟通工作，这样就造成了项目经理的工作重心发生偏移，减少了做自己本职工作的时间和精力，这对于控制和管理开发工程成本是极为不利的。再次，成本控制和管理的责任被各个职能部门分散，如果各部门之间沟通不利，将会降低控制和管理成本工作的效率，不仅浪费人力物力，而且也不利于团队合作。 　　1.3 开发过程中各阶段沟通协调性较差 　　房地产的开发过程很长，包括前期的策划分析、规划设计、中期的施工、销售预销售、后期的物业管理等等。由于从项目的前期准备到工程建设再到后期服务的时间跨度较大，造成了整个开发过程中成本控制与管理责任的分割，各阶段各部门各管一段时间或者各管一部工作，不能形成综合管理，各部门之间的协调性较差，分工不明确、不合理，常常会造成不必要的浪费。各部门之间如何协调合作、资源如何分配使用成为控制开发工程成本的亟待解决的问题。 　　二、 建筑项目工程成本全过程控制 　　2.1 事前控制 　　其实事前控制做法很简单，主要是要根据所施工的图纸以及施工方案和项目的资料进行各种分析比较，找出最优的方案。对建筑施工的各个环节的材料运用以及材料的损毁都要有详尽的配置计划。简而言之就是对生产要素的合理而优化的配置。总结分析本企业近几年以来对各种机械的使用情况、材料的消耗程度和各种劳动力的消耗数量，确定本次项目所需要的材料、机械数量、人员数量的编制等价格的成本控制表，然后将本次项目施工的部分工程实物的量作为成本控制和参考的依据，将事前的控制分解到各个部门、各个施工队及各个小组。根据施工成本的计划明确成本核算的指标。建筑项目施工成本的经理组织成本核算工作的第一步是确立成本的核算指标。为了方便进行事前的成本控制，成本核算指标的设置应尽可能的和成本的计划一一对应。将成本核算的结果与成本的计划进行比较，使其及时反映成本计划的执行情况。 　　2.2 事中控制 　　建筑项目施工过程的成本控制应实施目标成本的管理，用以降低项目成本和提高项目利益为企业的目标，从施工项目的全体出发，设立一整套的全面的目标成本的控制管理的系统，来保证目标成本的实现。最重要的的是人工、材料、机械等的间接费用合理成本控制。 　　建筑过程中机械使用费用的控制。21世纪的今天，现代科技水平也在不断的发展，施工机械所需要的成本占建筑企业工程总成本的30%左右，因此，对施工的设备管理和使用是成本管理过程中的重要部分。其它的方面，工程中的费用成本要有效的控制。我们应该减少在其他工程费方面的不必要的支出。 　　工程施工的间接费用方面成本的控制。所谓的间接费主要是各种管理费用。除了依照政府的规定给员工支付的各种必要的费用，其他的都是间接费用。施工项目中所产生的间接费主要是现场的管理费，且繁多，其用途也多，如果没能有效管理就会造成不必要的浪费。 　　2.3 事后控制 　　时候的控制就是在结算工程的时候对成本的控制。工程的结算包含两个部分的内容，一是在工程验收之后的费用结算，另一个是工程款项的收取。工程结算的价格最主要是中标价格及现场签证与索赔费三个部分构成。核算费用的人需和财务将账目对准确。在工程的保修期之内，要按实际量的大小来评估可能产生的维修费用，制订出合理的维修计划。