企业人力资源管理理论教程教案.pptVIP

明确战略 战略沟通 确定战略目标 明确战略路径 传导与分解战略 明确战略举措 确定衡量指标 确定行动方案 形成工作计划 细化行动方案 明确资源配置 完成预算编制 制定实施计划 战略回顾 召开战略回顾会议 检讨战略实施 执行差距原因分析 绩效评价 战略目标调整 绩效评估考核 绩效激励 三一计划 战略图 平衡计分卡 　行动方案 年度预算 财务预算 资源配置 年度工作计划 结果 结果 绩效目标 预算标准 从战略到绩效的循环 执 行 明确个人目标 组织战略图、卡 岗位职责、特殊职责 职业发展 能力要求 目标分解与落实 确定个人战略图－3年 确定个人计分卡－1年 确定个人考评表 形成工作计划 季度工作计划 月度考核表 绩效执行监控与沟通 月度考评与沟通 季度考评与沟通 年度考评与沟通 考评结果应用与激励 浮动工资激励 能力评估与职业发展 年终奖激励 涨薪激励 个人计分卡 个人战略地图 个人考核表 个人执行计划 执 行 从组织到个人的循环 1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 2、通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。 案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化 要点： 3、选择适合企业产业性质发展阶段的绩效指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）； 4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升； 5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员企业绩效目标的一致性。 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设设设 组织绩效的承诺与评估 团队（部门）绩效的承诺与评估 文化理念的整合与管理 团队（部门）工作与协同模式 互补型人才团队建设 核心人才队伍建设与结构优化 个人绩效的承诺与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效的人才 人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 全面绩效管理图 八、全面薪酬管理与员工激励 １、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬结构僵化，薪酬模式单一，充分拉开差距、收入差距扩大与和谐稳定的矛盾； 2、单一薪酬与全面薪酬，薪酬决定要素的系统化与多种薪酬模式设计； 3、货币收入与非货币收入的矛盾（非货币性因素的激励效应）； 4、当期收入与预期收入的矛盾（股权激励的效应及有限性）； 5、全面薪酬与税务筹划（依法纳税与合理避税）。 金风人才基金 个人账户 人才公积金 财产性收入 中长期奖励性收入 人才基金 一系列激励计划，将公积金转化到个人账户 中长期激励机制一定要与企业的中长期发展规划相结合，实现企业与员工的共赢。 核心人才中长期激励机制设计思路 3-5年战略目标与发展规划 8-10年战略目标与发展规划 超额激励基金 基金投资收益 延迟支付奖金 一致行动人投资收益 一系列管理措施，将个人账户财产（现金、股票、实物等）取出 激发动机 挖掘潜能 创造绩效 经济性回报 授权与赋能 机会与发展 支持与辅导 评价与反馈 沟通与信任 知识与信息 共享平台 愿景与目标 理解与尊重 团队与氛围 标杆示范 压力与强化 承认人力资本价值，给贡献者以合理回报 （工资/奖金/福利/期权……） 共享愿景与核心价值观，共同的目标追求，抱团打天下 多样的职业通道与职业发展前景，人职与人人科学匹配 贴近员工，了解员工，尊重个性 双向沟通，信任与承诺关系的建立 合理有效授权，帮助员工提升能力 当教练，在关键时刻及时给与员工支持 客观公正评价员工能力与绩效，并及时反馈 营造良好的团队氛围，调解冲突，和谐内部人际关系 知识沉淀与知识共享，放大员工能力效应，个人知识转化为公司知识 寻找标杆，明确差距，确定赶超目标 树立榜样，领导率先垂范 适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能 企业全面薪酬激励系统图 4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）； 案例：华为的知识管理体系 识别关键知识需求 定义知识提供责任主体 梳理现有知识 定义知识存储、检索结构 建立知