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强化的项目管理 控制施工成本 　　摘要：本文围绕着装饰工程项目成本控制的思路，分析了项目成本管理中存在的问题，探讨了项目管理对策。 　　关键词：装饰工程项目;成本;控制 　　Abstract: this article around the decoration project cost control, analyzes the problems existing in project cost management, and probes into some countermeasures for the project management. 　　Key words: decoration project; Cost; control 　　 　　中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013） 　　 　　一、项目成本管理中存在的问题 　　（一）项目投标环节存在的问题 　　由于受建筑市场外部大环境的影响和各企业内部管理机制与水平的制约，项目投标环节主要存在以下方面的问题： 　　1、建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。多数投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，甚至以低于项目预算成本的价格竞标，这种恶性竞争严重地制约了项目的效益水平。 　　2、投标费用难以控制。由于建筑装饰市场管理尚不规范，投标过程中存在拉关系，找门路的情况，致使企业在投标环节的财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例急剧上升，投标成本增大。 　　（二） 项目评估环节存在的问题 　　项目成本评估标准不统一。在中标后项目评估过程中，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。 　　（三）施工生产环节存在的问题 　　1、项目成本核算基础工作薄弱。一些企业没有建立规范的成本核算制度，或项目成本核算未落实到基层，成本核算对象的确定过于简单（普遍只对项目部门或项目经理），人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本核算项目与预算成本核算项目不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 　　2、成本管理流于形式，制度约束不到位。 　　2.1 施工组织设计方案流于形式，不能严格按施工组织设计方案进行施工。 　　2.2 分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。 　　2.3 合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，特别是施工过程中的索赔或签证手续不完善，隐性问题较多。如有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 　　3、全员成本意识差。 　　3.1 项目成本控制关键是实施（含评估、设计、施工）阶段，笔者认为项目成本控制应贯穿于项目的全过程，设计环节更应成为项目成本控制的关键与重点。 　　3.2 一些企业采用标准设计意识不强。 　　3.3 物资供应对材料价格及质量的影响。 　　3.4 部分企业领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。 　　3.5 由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，员工在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。 　　（四）考核奖惩环节存在的问题 　　项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。 　　此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制所致，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。 　　二、项目成本管理对策 　　（一）投标环节的成本管理应做好“三个建立” 　　1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑装饰工程的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项、审批证件和资金来源的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 　　2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据、管理水平等资料或同行业报价中标资料为依据，结合项目类型、材料市场的价格趋势、工程支付条款、结算条款、地域差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 　　3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对经营投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。 　　（二） 按科学合理的原则做好项目成本评估工作