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强化的项目成本管理 提高的项目盈利水平 　　摘要：低成本、高效益是施工企业永恒的追求，也是企业在市场上占有主动地位的基本竞争策略。随着市场竞争的愈演愈烈，工程项目的标价也越来越低，企业的利润空间也越来越小。因此，强化项目成本管理，提高项目盈利水平势在必行。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有依靠技术创新、加强合同管理、促进精细化管理、做好调概索赔工作以增加收入，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。 　　关键词：成本管理；技术创新；全过程管理；精细化管理 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0256 　　一、项目成本管理存在的主要问题 　　1.缺乏对项目实施全过程的成本控制 　　项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 　　2.成本管理和控制体制不健全 　　企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。 　　二、加强施工项目成本管理的对策 　　1.事前依靠技术创新，降低工程成本 　　事前技术方案的改进是控制成本最有效的办法，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术进步的条件下经济合理，在经济合理的基础上技术创新。如：我公司某长江桥3号主墩地处光板岩、水深达40余米，如果用传统方法钻孔，成孔周期长且质量难于保证。项目部组织技术力量进行攻关，结合地质条件创新地采取清水法钻孔，通过技术先进的KTY 4000型动力头钻机来保证创新方案的实施，结果37根钻孔桩全部为一类桩，施工周期缩短2个月，节约成本1000余万元。 　　2.加强合同管理，规避成本风险 　　合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间督促对方严格履行合同的内容和义务，守则是认真完成我方的合同责任以防止对方索赔。我公司某长江桥主体结构用螺纹钢筋达4.7万吨，为规避涨价风险，该项目部与公司采购配送中心合作，充分利用集团物资采购平台集中采购优势，锁定价格。在市场价格不断上涨的情况下，我公司某长江桥螺纹钢筋价格总体可控，平均为4200元/吨，而同期市场价达4500元/吨，降低成本1400万元。该长江桥桥梁钢共4.9万吨，项目部在2009年10月底市场价格相对较低时及时组织招标，并在集团公司的指导下，与钢厂采取战略采购的方式对其价格进行锁定，控制了价格上涨的风险。该长江桥桥梁钢均价为5200元/吨，而同期市场价每吨达6000元以上，大大节约了物资采购成本。 　　3.加强精细化管理，控制工程成本 　　①人工费的控制。首先要分析建筑业的工资水平及社会劳务的市场行情，根据施工任务和施工组织确定合同工程的工费开支总额。其后，要精心组织施工，不断加强合同管理，控制分包合同结算费用和合同外工费开支。某长江桥项目全长近3公里，分主桥和南北岸引桥工程，开工后，项目部确定了“主桥和引桥同步推进，尽快完成引桥，减少作业面”的指导思想，用一年的时间完成引桥施工，作业面缩减至主桥几个点，减少劳务人员300多名，避免人员窝工，大大减少了人工费支出。 　　②材料费的控制。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，所以，材料费的控制至关重要。同时材料费具有较大的节约潜力，将影响到整个工程的节余，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。一是要从源头降低材料的价格。通过充分调查，货比三家，以最优惠的价格选择供应商。二是规范材料领用基础工作。领用基础工作跟不上，容易造成较大的损