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慈善需要的方法论 　　 编者按： 　　企业家们做慈善有科学的管理优势、经验优势、经济实力、突破创新能力。而习惯了有效率运营与数字化管理、也了解国际成熟经验的他们，迫切地想知道，在中国，慈善应该如何做，不要怎么做。 　　从这种意义上讲，慈善需要方法论。 　　在探索中，创立于2004年的中国首家非公募基金会—爱佑慈善基金会（原称“爱佑华夏慈善基金会”）—进入了我们的视野。这是一家自创始起便以企业家精神与商业规则运作的基金会，理事汇集了一批国内顶尖的企业家、投资家，由一位深谙商业法则的理想主义者领导着一个“小而美”的团队，挑战并改变着传统认识中慈善行业低效率的形象，经常被圈内人描述为“商业化运作慈善的典范”。 　　爱佑慈善基金会（下简称“爱佑”）承载的更大价值，是提供了一整套适用于公益慈善基金的商业化运作方案，把市场经济的商业模式，运用到社会公共事务管理中。 　　这里面，有类似公司的治理结构，重视组织竞争力，主动寻找并设计战略模型，精细化的项目管理方式，用IT技术实现流程闭环控制，提升了可控性和透明度，主动公开财务报表，并提供可复制的模式。 　　这些就是爱佑慈善基金会理事长王兵和他的团队提供的一套“方法论”。我们相信，这并不会是唯一的指引，但的确会给许多热心做慈善的企业家们以启示。因为，以爱佑理事会为代表的一群中国企业家们正在认同并实践着这套方法论。 　　而且，这些理事们对慈善行业的未来充满乐观。因为这批成功的商人发现，在继续经商和选择入仕之外，还有第三条路：打造新型的“社会企业”。用王兵的话说：“民间慈善未来会蓬勃发展，我们都只是铺路石。” 　　这何尝不是一种自我价值的最高体现与满足？我们有理由相信，在中国慈善之路上，会看到更多的企业家、社会热心人士学会正确做慈善，令中国的慈善事业跟上全球浩荡的潮流，赢得应有的尊重。 　　 　　善心的烦恼 　　慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民慈善话题大讨论之后，人们开始对中国慈善体制的反思。 　　体制问题不仅如此。目前中国公益慈善组织为40万个，而人口数量仅有中国四分之一的美国，这一数字为190万个。相比美国11万个基金会，中国2600个基金会少得微不足道。北京师范大学中国公益研究院院长王振耀认为，正是这种富人有钱捐不出去、穷人没钱得不到资助的矛盾，使得慈善体系发展举步维艰。 　　类似的忧虑其实是一种世界问题，只不过国外长期的发展历史、完备的制度保障以及公民社会的成熟度，令慈善事业步入了正轨。而以商业化规则、企业式管理方式管理慈善组织也成为主流现象，比如洛克菲勒基金会、盖茨基金会等成为经典案例（参见配文《资本与慈善的平衡》）。 　　西岸资本、亨特基金会创始人汤姆·亨特（Tom Hunter）告诉《环球企业家》记者，世界上多数人认为做慈善的方式就是捐钱，但很多时候并不知道捐的钱到底是不是真的做了好事，或者最后用到的是不是实处。“我们因此把慈善当成商业企业行为来做，自己设定目标，通过慈善行动达成，最后评估衡量效果，就像商业活动一样。”汤姆·亨特说。 　　正因为制度、理念与方法等基本元素在中国慈善事业与组织中的缺失和不足，令企业家为代表的富人们一面积极捐款、一面充满烦恼。 　　6年前，爱佑理事、中国银泰投资有限公司董事长沈国军在地方捐赠了一所养老院，款项到位后至今未建起来，询问后才知道善款已经被当地村干部挪用花掉。沈国军告诉本刊记者自己的感受是：“捐款反而不放心，而是烦心、操心。” 　　亲身参加爱佑2008年的青海患儿回访之后，沈国军对慈善的理解改变了。他记得村长说了一句话，“你们把我们整个村都给救了。”当时大家没反应过来，村长解释说，患病家庭过去挨家挨户借钱看病，把一个村都借穷了。孩子病好了，整个村子的面貌也改变了。 　　两相对比，他更相信志同道合的朋友圈子做慈善。而除了情感的打动，信息透明、运作有效率、朋友间良好的口碑，都使他开始重新考虑通过第三方平台“献爱心”，他对《环球企业家》说：“要集中通过几个途径做慈善。” 　　把沈国军带入这个圈子的就是王兵，他所领导的爱佑慈善基金会团队，自创立开始便挑战着中国慈善行业低效率、不透明、费用高等一系列旧习，如今在慈善圈和企业家圈里面已被描述为“商业化运作慈善的范例”。 　　“做慈善就是重新创业，重新出发。”王兵接受本刊专访时说，最初正式的工作人员只有两名，办公室是发起人提供的一套70 平米的大开间，用的是理事们捐赠的电脑，以及一批志愿者的热情，搭起了班子。而老员工们则喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”，出差坐绿皮火车、住招待所，去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。 　　在这批人心中，从“最值得