国际化的可乐战A)对中国亚洲市场的争夺.ppt

理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平的关系 理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此决定的各个国家软饮料行业利润率的不同 理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构以及其他相关因素的特点所采用的战略，比较两大公司战略上的区别 理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系 对百事可乐公司竞争战略的选择提出建议 （4）可口可乐和百事可乐采用了不同的国际化战略 速度快 策略稳定 经营控制 选择有关系的大企业做伙伴 稳守反击 谢谢大家的支持！！ * 国际化的可乐战（A） ——对中国和亚洲市场的争夺 整个市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会创造一个百事可乐出来。 前言（两大可乐公司国际化的原因；两大可乐公司在中国市场上竞争的现状；它们对中国市场的基本看法） 软饮料行业的经济状况（介绍了主要的参与者，包括原液生产者、灌装厂、分销商和供应商） 行业面临的挑战（渠道改变、私立品牌、新一代产品导致两大可乐公司在海外市场进行了激烈的竞争） 两大可乐公司在亚太地区的历史 （在进入亚太市场的时间上两大公司是基本相同的，在中国市场上可口可乐公司获得了先动和市场占有的优势）； 中国软饮料工业（需求、行为、渠道和市场环境具有特殊性，同时具有行业结构恶化的几乎所有典型特征）； 一、案例的基本结构和内容 可以作为营销学的案例：主要研究两大可乐公司是在中国市场上的对抗，如何通过有效的营销策略和管理在中国市场上从事市场开拓和竞争。 二、案例的用途(1) PAGE 19：中国苏打饮料的霸主之争正在深入，谁将打响可乐大战的第一枪？采用什么样的策略？战斗什么时候开始？在中国，这场可乐大战可能已经打响。 PAGE 1:在为了成为中国软饮料市场竞争中的赢家，两个可乐公司采用着基本上相同的操作方式。就操作方法而言，它们都必须学会在中国市场上如何使它们的企业高效地运作，而且有利可图。事实上，它们面临的问题还很多。包括与政府的关系，建立良好的伙伴关系，如何更加符合中国的国情。 案例的用途(2) 可以作为国际营销学案例：主要说明两大可乐公司所采用的战略是多国家战略、全球化战略还是跨国家战略。 PAGE 2 和 PAGE 19：主要提出了两大可乐公司应该如何竞争的问题，而且具体的问题就是百事应该如何发动进攻和可口可乐公司应该如何对付来自百事的进攻。 案例的用途(3) 可以作为企业战略的案例：主要说明行业竞争结构与经济效益的关系；说明行业竞争结构的地方差异；说明如何根据地方性制定不同的竞争战略；说明如何在中国这个具体的市场上进行动态竞争。 三、案例教学目的 四、案例的背景分析 介绍美国软饮料行业的经济结构 （1）原液生产者（CP）： 主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的； 向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液； CP为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导； 固定投资和生产成本很低： 在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%； 两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价； 原液的价格在80-90年代的价格一直在上升； 获得83%的毛利和29%的税前利润 可口可乐和百事可乐是最大原液生产者和主要灌装厂 （2）灌装厂（BF） 购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方（DSD）； 产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的点； 两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品； BF在单位产品的资产($2.81)中，特许权费（$1。37)固定资产($0.86)，运输和仓库（$0.16）等方面的投资比较大； 毛利率和税前利润率很低，在八十年代和九十年代一般保持在43%和9%； 与无品牌产品的重要区别是可口可乐和百事可乐采用了DSD； （3）分销商 两大可乐公司的分销商主要是灌装厂，从80年代以后它们都增加购买灌装厂。两大可乐公司的投资政策有所不同。百事公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的资本结构（CCE，49/51）； 零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和加油站和其他类型的商店； 分销商的的毛利为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响； 折扣商店、仓储式俱乐部和药店的软饮料销售达到12%，而且增长越来越快，其中仓储式俱乐部给BF创造的利润最多（为什么？） （4）供应商 原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材料，包括cans,plastic bottle,and glass;二是甜料，白糖、高果糖和人造糖； 可口可乐和百事可乐代表BF与众多分散的供应商议价（尤其是对铝罐制造商，铝罐占总成本的40