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当代建筑企业的项目优化组合管理技术的研究 　　摘 要：建筑行业的发展，在推动建筑企业竞争实力的同时，也让越来越多的企业认识到了项目管理对于企业整体利益的重要性。目前，很多建筑企业已经把项目管理作为一种能够实现企业长远目标的有效方式将其运用到了企业内部活动的管理中。本文在对当前建筑企业在对项目组织形式的管理过程中产生的一系列问题进行了分析，并在此基础上提出了具体的解决方案。 　　关键词：建筑企业；项目管理；组织形式 　　前 言 　　目前，我国建筑企业在竞争实力上得到大幅提升，大型的建筑企业也不断增多，这就使建筑企业在承担多个项目进行管理时，出现新的问题。为了确保企业在项目管理中达到整体战略目标的实现，科学合理地使用企业资源，实现项目在进行过程中的动态管理，以及达到项目高效率的优化目标，就要对多个项目进行项目优化组合。为此，本文在对建筑企业的工程项目方面进行了研究，并对项目的优化组合做出分析，进而得出了利于企业优化管理的研究理论成果，以促进我国建筑行业向新的领域不断的发展。 　　1 建筑企业项目管理中出现的问题 　　1.1 工程项目的选择问题 　　建筑企业在实力增强之后，所获得的建筑项目也会增多。为实现项目组合的优化管理，对于项目的选择也是十分重要的。要保证企业收益实现最大化，首先要通过项目的评优选择。选择工程项目的标准就要从企业发展的经济效益以及长远利益两方面来考虑。第一，要削减低劣项目，对于资源损耗大、风险较高或市场前景不明朗的项目，要尽量削减，来提高项目整体优化水平。第二，选定项目要符合企业的整体战略目标。 　　1.2 有限资源的分配问题 　　对于多个项目的管理，很容易出现资源调度不合理，效率低下的问题。企业需要对资源的合理调配进行进一步的安排，来降低资源浪费给企业带来的损失。但是目前企业研究讨论的重点问题仍在时间管理的问题方面，对资源的合理调度的重视很少。因此，由于工作人员、设备、机器、场地、工具等各方面资源，不能很好地协作，就会使项目的工作时间拉长，进而又导致人力资源成本增加等问题。 　　1.3 职能经理与项目经理之间的协调问题 　　项目经理是企业在确定了一个新的项目之后，所任命的负责该项目实施的经理。因为项目经理和部门经理属于同一个级别，但工作目标以及领导方式会有差异，往往会因为资源配协调不恰当而产生矛盾。另外在人力资源方面，项目经理一般会尽可能合理利用现有的人力资源来达到项目的顺利实施，而职能经理则更加关注对员工能力的培养。职能经理和项目经理之间缺乏有效的交流，来加强项目之间的联系，使知识不能得到共享，增加了成本提升的风险。 　　2 建筑企业项目组织结构 　　2.1 组织形式 　　为了使多项目的优化管理得到更好的发挥，对组织形式进行创新，以便实践时提供参考也是非常有必要的。常见的项目组织形式有职能式、事业部式、矩阵式。职能式组织形式是按照企业的职能来对部门进行分类。例如，企业在生产过程中，划分出了计划、营销、财务等部门。事业部式则是按照业务的不同划分资源，并配置经理一名。事业部具有方便指挥、目标明确、利于人才的培养等优点，同时也会产生资源浪费等问题。矩阵式的组织形式是把按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，形成的管理系统。同时也将两者的优点结合在一起。 　　2.2 组合形式设计 　　在对项目组合的优化分析中，我们选取了矩阵式组织形式，并在此基础进行了一部分的创新来对办公室的组织形式进行管理。 　　企业在对组合形式进行设计的同时要注意：第一，将项目作为相对独立的单元，并以项目为中心来对项目组织形式进行管理优化。第二，项目组织管理的最终目标必须是站在企业的管理部门的角度，为了实现企业整体利益的最大化的目标。 　　因此，项目组合管理在选择矩阵式的基础上，还需要增加项目管理机构，来对多项目组织结构来进行协调管理。 　　3 对工程项目的选择 　　中国建筑行业市场竞争日趋激烈，对于一些实力雄厚的大型建筑企业，要想进一步开拓国际市场，就需要对所承包的工程项目进行严谨的评估和选择。采用科学的项目评价体系对企业选择符合其发展战略目标，利于实现企业效益最大化的项目有着关键作用。 　　企业构建项目评价体系时应该注意所选择的项目必须符合企业长期发展战略，使工程项目的发展目标与企业的战略目标相结合。其次还要考虑资源对工程项目的约束，虽然中国的建筑行业市场广阔，但企业不得不考虑资源对项目的限制，一旦工程项目超出了企业资源承担能力就会给企业带来工程事故，产生负面影响。另外企业在选择项目时要对项目的优化组合进行研究，对不同项目之间的联系、各项目的收益、对资源的需求等因素进行考察，以达到项目整体组合利益的最大化。 　　企业应将项目的选择分为初选和复选两个部分，在初选时根据法律法规、财务评价、