内部控制体系建设实践培训讲学.pptVIP

内部控制实践与探索;（一）内部牵制;（二）内部控制制度;（三）内部控制结构;（四）内部控制整体框架;COSO内部控制框架;反虚假财务报告委员会于1987年号召研究并制定统一的内部控制框架;目标;确认内部控制是否进行充分的设计和执行,以及是否具备有效性和适应性;控制环境;风险评估;控制活动;信息与沟通;监督;美国上市公司会计监管委员会（PCAOB）依据COSO内部控制框架制订审计准则，在“管理层用于开展其评估的框架”一节中，明确管理层要依据一个适宜且公认的由专家组遵照应有的程序制定的控制框架，来评估公司财务报告内部控制的有效性。 在美国，为管理层评估提供的适宜框架就是COSO框架。;（五）COSO企业风险管理框架;反映了几个概念;主要内容;（一）法律法规要求;企业内部控制基本规范;国外法律法规;（二）加强企业管理的客观需求;促进企业朝着盈利目标的方向持续发展;主要内容;1、积极应对;2、高管基调;2、高管基调;3、项目组织;4、工作基础;5、总体工作计划;6、内部控制体系框架分册;内控体系建设目标;7、发布内部控制管理手册;领导重视、组织严密;“培训、试点、推广”;对于测试发现的例外事项，及时组织改进;9、内部控制体系实现运行有效，顺利通过外部审计;构建具有中国石油特色的内部控制体系并实现有效运行。 统一规范业务流程，实现了管理的系统化、程序化。 开展风险评估，提升公司风险管理水平。 提升了执行力，增强了管理控制能力。 提高了全员风险意识，丰富了企业文化内涵。 ;（1）借鉴与创新相结合。立足中国石油管理实际，借鉴国际先进的管理经验，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架，编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》，健全了工作网络，完善了内部控制监督检查规范。建立起比较完整、系统的内部控制管理运行机制。 （2）实现持续有效运行。通过强化和完善监督机制，持续改进，内部控制各项要求得到进一步落实。2007年内控测试发现例外事项与上年同比降低了95%以上。;（3）实现体系全面覆盖。海外公司、控股公司体系建设进一步完善。未上市企业遵循集团公司的统一部署， 按照“总体规划，分步实施???的原则，制定了周密的工作计划，加快协调推进。 （4）在巩固完善财务报告控制的基础上，内控体系进一步向全面风险管理和专业管理深化延伸，对科研开发管理，衍生产品交易、境外资金管理等业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计。; 在内控体系建设过程中，创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，是对传统管理的总结和提升。主要开展了三方面的工作： 建立了统一的业务流程架构，涵盖公司全部业务领域，实现业务流程的标准化和规范化。; 建立了公司统一的业务流程管理信息系统，并上线运行，形成了规范的业务流程数据库。 开展业务流程规范化试点 流程作为工具和平台，将业务操作、管理制度、工作职责、风险和控制、信息化建设等融合为一体，强化了控制，提高了管理效率。业务流程管理成为公司实现科学管理的重要手段。 ; 按照国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求，参照COSO 企业风险管理框架和澳新标准，借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立公司风险评估方法论。运用方法论，评估公司经营管理主要业务面临的重大风险。编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统地提出了建立全面风险管理机制的思路，为开展全面风险管理奠定了基础。; 风险评估方法论在股份公司的实践运用及成效 建立了风险数据库。 完善了风险控制措施。 建立统一的信息系统控制管理制度，完成了应用系统控制设计。 对内控体系的有效性进行持续监督，实现持续改进。 建立法律风险数据库和完善针对法律风险的控制设计。 通过内控体系建设，系统地建立了报告风险、法律风险防控机制，将公司风险管理提升到一个新水平。 ;内部控制体系要求在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，都必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。 通过强化日常监督、全过程测试和改进，使管理的各个关键环节始终处于受控状态，促进了执行力的提升，促进了长期以来管理难点的解决。 各级管理人员在经营管理日常工作中，突出风险防范，各项业务都用公司制度、规范来检查要求，重程序、重证据，不断纠正粗放管理的习惯，内部控制开始融入管理工作的各个环节，成为经营管理的重要组成部分。 ; 在内控体系建设和运行过程中，通过广泛的宣传教育，广大员工对内控工作重要性、必要性的认识不断加深，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，逐步形成以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。讲流程、讲规范、讲控制已经成为公司各级管理人员的广泛共识和工作习惯。;陈明书记要求：